敏捷項目管理培訓方案

Ⅰ 怎樣做好敏捷項目管理

敏捷項目管理是規劃和指導項目流程的迭代方法。
與敏捷軟體開發一樣，敏捷項目是在叫做迭代的小型部門中完成的。每個迭代都由項目團隊審查和評判；從迭代的評判中獲得的信息用於決定項目的下一個步驟。每個項目迭代通常是安排在兩周內完成。
我認為我們公司使用的日事清就具備一些好的特點，日事清是以GTD時間管理方法為主導的管理工 具，收集、整理、組織、回顧、執行，讓你每天的日程管理安排都會井井有條。另外，在日程安排 上，日事清提供了四象限日程安排表格，你可以把日程按照重要性和緊急性整理到不同的象限，以 便更直觀的安排日程的優先順序，減少日程銜接的時間浪費。

Ⅱ 如何提升個人敏捷項目管理能力

首先，擁抱變化，克服抵觸，做好實施敏捷的准備。敏捷不是洪水猛獸，既然企業決定引入敏捷的變革，一定是敏捷項目管理方法有可取之處，何不加以嘗試，再做決定，而不要拒絕變化，盲目抵觸。
正如傳統項目管理中提倡的——溝通是項目經理的基本素質，溝通也是解決變革問題的最有效手段。在實施敏捷伊始，一定要有充分的溝通，確保每一個成員都得到足夠的關於敏捷的信息，可以從多方面客觀地看待敏捷的優勢和不足。敏捷不是神話，「敏捷不是銀彈」，沒有一個方法是放之四海而皆準的，所以我們採用的是敏捷的思想和針對項目環境的定製的方法。
個體成員可以尋找機會多了解敏捷的理論方法，參考敏捷社區的實踐和案例分享，獲取成功的經驗和失敗的教訓，積極思考敏捷對於團隊的獨特性和帶給自己的利與弊。同時企業也要採取正式和非正式的培訓、研討會、工作坊等方式，排除個體成員的疑惑和顧慮，目的是為實施敏捷做好准備。
其次，從管理實踐角度，了解敏捷的框架，具體實施的方法，適應角色的變化。當個體成員接觸一種新的方法是，尤其是技術人員經常會提出這樣的問題，「採取什麼框架都行，反正領導已經定了，直接告訴我怎麼做就行了」。其實這是最要不得的一種態度，實施一種新的框架或方法，固然要求具體的工作指導，但是個體成員要從方法、過程、角色、職責等多個方面進行系統的學習和演練，知其然，知其所以然，而不是僵化地照本宣科。為了避免這一現象，很多組織引入了教練這個角色，用以助力個體成員對新方法的掌握和有效使用。
因為很多組織實施敏捷都是從Scrum框架開始的，而Scrum框架也是當前最為流行的敏捷方法之一，本文就以Scrum為例進行簡要分析。
Scrum框架中有一種3-3-5的結構：
即3種角色——產品負責人(Proct Owner)、Scrum M aster和團隊(Team);
3種工件(artifact)——產品待辦事項列表(Proct Backlog), 迭代待辦事項列表(Sprint Backlog) 和燃盡圖 (Burndown Chart);
5種儀式(ceremony)——迭代 (Sprint)， 迭代計劃 (Sprint Plan)， 每日站會 (Daily stanp meeting)， 迭代評審 (Sprint Review)和回顧(Retrospective)。不難看出，這就是一種項目管理的框架，提供了開展工作的具體流程、規范和步驟，但是又與傳統的項目管理不同。

對於個人來說，最重要的是要理解Scrum中的新角色，進而清楚其具體職責，如何進行相互的協作。甚至有的團隊成員可能需要進行角色轉換，擔當Scrum M aster或產品負責人(Proct Owner)，這就更需要弄清楚其各自的職能、擔負的權利和義務。
比如，Scrum M aster的部分工作是清除團隊遇到的障礙、輔導團隊、保護團隊，對很多新擔任Scrum M aster的成員來說，往往會產生疑惑或陷入矛盾，因為該角色一方面是團隊的領導，另一方面是沒有人員的管理權利的。其實，這就需要在深入弄清Scrum中的領導是服務式領導(servant-leader)，Scrum
M aster對團隊成員沒有人事管理權利，但對流程有控制權，他有義務幫助團隊執行Scrum方法，為團隊答疑解惑，甚至扮演教練的角色。所以Scrum M aster新手要修煉成團隊的「牧羊犬」(註：用牧羊犬隱喻Scrum M aster保護團隊、維持流程執行)，踐行Scrum
M aster的6種優秀品質：負責、謙虛、協作、投入、有影響力、知識淵博。
再比如，Scrum中新角色產品負責人(Proct Owner)，他的目的是保證團隊瞄準正確的目標，他是站在客戶的角度。產品負責人有權設立目標和形成願景，他需要撰寫需求和排列優先順序。(註：參考Roman Pchler的著作《敏捷產品管理》)也就是說，產品負責人是團隊與客戶的介面，代表客戶的利益，為團隊就業務需求方面的問題答疑解惑。同樣Mike Cohn也給出了優秀的產品負責人應該具備的品質：始終都在(available)、懂業務、善於溝通、果斷、得到授權。

Ⅲ acp敏捷管理課程一般是幾天的課程安排

PMI是美國項目管理協會，在項目管理領域比較權威。最有名的是PMP認證。 PgMP認證是PMI的項目管理核回心認證，主要答針對大型項目、復雜項目與項目群，尤其適用於戰略導向型的重量級項目。PMP是針對的是單項目，小型項目。適合於剛入門的年輕項目經理學習。 ACP認證是針對採用敏捷開發模式的項目的管理。在互聯網項目，敏捷軟體開發項目適用。

Ⅳ 敏捷項目管理的介紹

《敏捷項目管理》是2chu'b006年機chu械工業出版社出版的圖書，作者是（美）海史密斯（Highsmith,J.） 。

Ⅳ 項目管理的基礎知識

項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業發展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。

【老邱百問】板塊就是為此而設，主要關注項目管理和職業發展領域，給大家一個提問的平台，並有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。

老邱百問，答你所問

question

提問者：卓君

提問：互聯網偏技術的職位，做的較多的是公司內部的需求或項目，學了pmp後如何轉到真正的項目經理

老邱解答

如果你已經是PMP，那麼你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規劃管理、項目執行管理、項目收尾管理，其實在我們日常工作中，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。

本期呢，我沒寫那麼多的心理治癒類的話，也沒寫項目經理職業觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？

歡迎回復和點評，也歡迎大家的指正。

我們下一期見哦~~

如何提問

老邱百問，答你所問。

Ⅵ 敏捷項目管理的精髓是什麼

如何使用Scrum解決復雜問題，驅動更優成果，更快交付更具有價值的軟體產品。

Ⅶ 求問如何構建敏捷項目管理團隊

《敏捷項目管理系列叢書61PMI-ACPSM考試指定教材61:ScrumMaster、敏捷教練與項目經理的實用指南》結合作者的親身版經歷告訴讀者權如何建立一個高性能的敏捷項目管理團隊，以及最終成為一名優秀的敏捷教練。作者將敏捷教練定義為導師、協助者、老師、問題解決者、沖突領航員、協作指揮者，正是這種不同角色之間的細微區別才使敏捷教練的工作富有深度。

Ⅷ acp敏捷項目管理培訓12月份什麼時候考試

2019年的考試時間是：12月07日
如果有考慮學習ACP，那麼現在就可以啟動了~

Ⅸ 做敏捷項目管理時應該注意什麼

從歷史上看，無論誰是項目的技術負責人，也需要做項目管理的工作。 盡管我們的系統和流程變得更加相互依存，然而，我們卻開始看不到未知的依賴關系和漣漪效應。 當我決定使我的IT團隊能夠勝任項目管理時，我想這將是非常簡單的：培訓或聘請一些好的項目經理，並讓他們做這些工作。 但當我開始思考在我的IT組織中真正需要的角色時，發現建立項目管理能力並不是那麼簡單。正如我在我的項目管理需求中反映的，我確定了三個對我的成功非常關鍵的非傳統項目管理的特點： ·敏捷或迭代法必須是項目管理的基礎。 ·項目管理必須積極主動地管理並化解風險。 ·項目和項目狀態必須是可見的。 項目管理的敏捷或迭代方法 正如我前面所述，敏捷方法幫助解決了傳統IT項目問題的范圍。我們應該將每一個IT項目分解成更小、更易於管理的塊。這樣在每一塊的結束，我們可以適應變化。然而，這項建議不應意味著我們可以自有改變一切。有效的敏捷項目管理的規則之一是，在當前的塊中，我們確定將做什麼，然後讓團隊交付該塊。如果有人改變了主意，當我們計劃下一塊時，我們應該考慮這些變化。 敏捷項目管理必須主動減輕風險 若干年前，我開始思考以一種更加自覺地、積極主動地方式管理風險。傳統上，項目管理使用緊張的控制過程緩解風險。然而，那些過程和敏捷這種要適應變化的方法共同存在是有困難的。 我的用於積極主動的風險管理的方法在最初的項目規劃期間就開始了。我創建了一個項目風險概況，將項目風險劃分為三類：交付風險（時間、預算和目標上的風險）；業務案例風險（不正確的假設的風險）；和附帶損失風險（當該項目交付承諾的、但在別的方面有可怕的漣漪效應時）。 一旦我們在這三個類別中識別到風險，我們就會確定其來源。它們是因為不確定性？（例如，有商業案例的風險，由於預期收益是沒根據的猜測。）或者是因為復雜性嗎？（例如，交付風險，因為我們使用的是一項極其復雜的集成技術。） 隨著風險類別和來源被確定，接下來我們確定具體的項目任務，它們將遇到和減輕風險。在一般情況下，如果風險的來源是不確定的，我們使用敏捷或迭代的方法來降低這些風險。例如，我們會做一個小規模的試點來確定尚未明朗的好處。然而，如果風險的來源是復雜的，我們分離並簡化我們所能做的。在每個項目塊或迭代周期結束時，我們更新風險狀況和緩解步驟--再像其他事情上以上，預期風險將會發生變化。 項目和項目狀態必須是可見的 持續過程改進的格言之一是，我們應該能夠通過簡單的查看，說出每一件事情的狀態。同樣的格言適用於項目管理能力。我們現在生活在一個每個人都想獲得一切的環境中！那麼，為什麼我會讓我的項目利益相關者等待我去收集、記錄和分發有關他們的項目信息？相反，我應該有一個項目狀態可見的方式--這意味著，利益相關者可以通過簡單的查看告知項目的狀態--幾乎實時。 這怎麼可能呢？首先，我要保持我的項目狀態需求在最低限度。否則，狀態報告可以是繁重的--繁重的任務具有不能實時完成的傾向。其次，我應當使項目狀態信息可訪問。我們使用可視化的顯示（在我們中間的那些"敏捷開發者"應當考慮典型的信息傳播源），以及簡單的、項目團隊可以更新且利益相關者可以訪問的技術儀錶板--再沒有太多的麻煩。 項目管理在我們的成功中起著至關重要的作用，但它必須適應我們的組織對我們的要求。在我的生活中，我既沒有時間也沒有空間用於官僚的項目管理過程。當我做迭代項目時，我得到我需要的。迭代項目主動管理風險，對任何人以及所有利害關系方可見。