『壹』 請問誰有二級人力資源關於培訓方面的論文
這個論文超過萬字 你給我個郵箱我發給你，附帶還有二級的讀書筆記。
如何有效的建立企業培訓體系
大家知道，現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優勢，正如沃爾碼創始人山姆所說：企業的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說「將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。」可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業文化價值觀進行培訓。
隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇，企業更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位，許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求，企業內部員工面對新的機遇與挑戰，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革，戰略推進與發展，組織融合；還能推廣企業品牌輸出。
但培訓效果到底如何呢？
對於培訓，在企業中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業把培訓視為投資，但由於培訓效果卻不好，從而使得這種培訓「虧本」了，難怪有人說培訓成了「賠了夫人，又折兵」。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。
培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業的長期發展戰略相聯系；缺乏培訓的總體戰略思路「流行什麼培訓什麼？」
培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；
培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要麼重視高層，要麼重視基層；
培訓環境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利於培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失；
培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業人員的投入；
培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什麼？
培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試；
培訓需要進行系統思考
培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓只屬於中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨聯系在一起，培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和分享，營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。
培訓是一種「投資」行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力並保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。
樹立培訓責任
企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱「獨角戲」的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。
當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發並初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作夥伴急需的骨幹課程；拓展外部師資網路，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。
個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；
管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利於學習的環境；過程監控；結果評估；對於各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，並納入其績效評估，只有這樣才不會流於形式。
所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；
明確培訓原則
我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什麼。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。
構建與實施企業培訓體系
培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。
企業培訓體系建立要明確回答三個問題
2決定哪些層次員工的培訓重點
2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵
2決定哪些培訓方案是最需要的
首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什麼的問題。
企業的培訓需求來源於兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。
需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容
組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；
人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。
工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。
在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。
第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。
課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。
教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。
第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容
組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；
人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。
工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。
在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。
第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。
課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。
教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。
第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
培訓是一種「投資」行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力並保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。
樹立培訓責任
企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱「獨角戲」的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。
當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發並初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作夥伴急需的骨幹課程；拓展外部師資網路，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。
個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；
管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利於學習的環境；過程監控；結果評估；對於各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，並納入其績效評估，只有這樣才不會流於形式。
所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；
明確培訓原則
我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什麼。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。
構建與實施企業培訓體系
培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。
企業培訓體系建立要明確回答三個問題
2決定哪些層次員工的培訓重點
2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵
2決定哪些培訓方案是最需要的
首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什麼的問題。
企業的培訓需求來源於兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。
需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容
組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；
人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。
工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。
在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。
第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。
課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。
教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。
『貳』 人力資源二級論文考什麼怎麼考
人力資源的論文一來般源是在考試結束的1-2個星期後組織,採取現場答辯的形式
參考題目
1、XX企業人才流動與流失的現狀、動因與對策分析2、XX企業員工（管理人員）培訓問題（或方案、模式）探究3、XX企業（中小企業、民營企業、國有企業等）績效管理研究
2、XX企業（中小企業、民營企業、國有企業等）的人力資源管理存在的問題與對策分析
3、建立XX企業（中小企業、民營企業、國有企業等）科學的薪酬管理制度
4、世界知名企業（如寶潔、微軟等公司）的校園招聘及其對XX企業的借鑒
5、XX企業員工激勵研究
6、《勞動合同法》對企業人力資源管理的影響
『叄』 求人力資源二級關於培訓的論文
淺談企業人力資源培訓工作的問題與對策 摘要：人力資源是企業的第一資源，現代管理必須注意發揮「人」的作用，圍繞「人」來構築企業的核心能力。培訓作為開發與發展人力的基本手段，已突破其原本的純教育意義，而成為現代企業管理的重要方式和手段，以及企業競爭力的重要組成部分。對照我國企業的實際，培訓工作開展還相當不夠，企業培訓的作用還遠遠沒有到位。本文結合工作實際，簡述企業培訓中容易發生的幾個問題，包括企業培訓不受重視，培訓內容缺乏有效分析缺乏系統性，培訓無法有效服務公司戰略和外部環境變化，培訓和教育混同，培訓中角色不清晰導致效率低下以及制度不規范等，並對這些問題提出相應解決對策。 關鍵詞：培訓需求、企業戰略、培訓制度、規范
企業培訓工作者必須認真關注培訓中存在的各種問題，並把其中主要問題拎出來認真加以解決才能保證培訓工作能夠日上層樓。本文主要就企業培訓工作存在的主要問題及其對策作一淺析。
一、企業培訓工作中存在的主要問題
一）公司對於培訓不夠重視或認識片面。
在我國公司裡面，經常可以發現這樣的現象：經營者一方面高喊培訓員工如何重要：另一方面培訓又被置於次要位置。而更多的還存在企業各部門認為員工培訓只是人力資源部門的工作，與自己部門無關。還有些公司總是擔心員工在接受完培訓後離開，或部門主管擔心自己的屬下趕超自己而使自己的地位受到威脅。在公司培訓中管理層和老員工總是以自己經驗豐富，工作很忙為借口不參加培訓等等。企業培訓總是被一再拖延，常常在周末或者下班以後的時間進行。顯然，培訓的重要性在企業裡面常常掛在口號的程度，在理念上並沒有成為公司運作的真正有效助手和工具。
而西方發達國家毫無例外的高度重視企業人員的培訓 ,原聯邦德國把職業教育稱為其經濟起飛的「秘密武器」 ,德國總理科爾說 :「像我們德國這樣一個原材料缺乏的國家 ,受過良好培訓的熟練技術工人是我們最寶貴的財富 ,也是經濟穩定的保證」。
二）缺乏綜合培訓需求分析，培訓課程內容缺乏系統性。
曾經我見過一個公司的車間操作工參加一個管理課程的培訓，而且課程費用相當的高，這就是為了培訓而培訓，沒有做好培訓需求分析，得到的效果只能是員工評價老師講得很好，可是對員工的實際工作的指導意義是沒有的。還有很多時候的培訓是由於公司出了問題時，管理層才匆匆決策要求推出公司員工培訓，而培訓的內容也總是圍繞相應問題所提出某些看起來是最迫切的需求。實際上，這是一種非常被動的模式，是一種典型的問題發生－要求培訓的問題驅動模式，很少有管理者冷靜的考慮：公司究竟需要培訓什麼，為什麼每次培訓都只是充當馬後炮？這是第一個內容缺乏系統性的表現；另外一個表現在於培訓總體規劃和組織混亂，不能夠有效使培訓內容體系性一目瞭然，主要原因在於缺少層次分解、合理組織。
三）缺乏知識管理意識和有效機制
知識管理①（knowledge management）已經廣為了解和介紹，一些企業也設立了相關的正式職位，比如知識經理（知識主管）。然而，很多經理人並沒有真正樹立起知識管理意識，企業也沒有建立相應的知識管理機制（即將隱性知識轉化為顯性知識，也就是將儲存於員工頭腦中的零碎的信息或還不成熟、不系統的經驗轉化為系統的、成熟的可以操作的知識 和工作方法），一直處於「知識經驗隨人走」的風險中。
四）企業培訓工作中的相關人員職責不清，導致配合不好效率低下。
許多人一提到公司培訓，一旦出現和知識經驗有關的問題，首先想到的就是人力資源部培訓主管或者培訓部。顯然這種觀念在公司裡面有相當的具有代表性。但是從另外一個角度來看，培訓部的員工或者培訓主管對於要求較高的其它部門的知識經驗方面有些勉為其難，出於這個原因，人力資源部和培訓部和相應的生產部門和職能部門需要進行清晰界定相互職責和角色，才能有效的提升培訓效率。
五）培訓方法不到位，培訓課程效率低下。
相當部分公司的培訓人員對於課程組織過程以及課程准備工作比較輕視，認為培訓只要課程內容具有就可以，只要把相應的課程內容提供給被培訓對象，這個工作就算完成；另外一個很突出的表現培訓方法單一，培訓效果不好。企業培訓採用最簡單的課堂式教學，單
純的理論灌輸。究其原因是培訓組織者缺乏有關培訓的專業知識，對培訓的內容也知之甚少。很多培訓師也還習慣於單純的理論教授，沒有熟練掌握現代的教學手段和教學方法，培訓與實際相脫節，培訓效率低下。
六）培訓制度不規范，監督考核管理不到位，影響培訓作用的發揮。
培訓制度對於培訓體系的完整性和培訓效果延續性有著重要意義。主要表現有三個方面，第一，培訓本身無良好計劃，隨意性太大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規范和培訓指導教材，甚至連培訓師也是臨時選擇的。一旦遇到企業的其它活動，首先讓路的就是培訓。第二缺乏系統培訓制度為培訓的延續保駕護航。培訓課程主要依賴於某位培訓師，類似於市場容易依賴於某些大客戶銷售人員一樣，我們很多企業經常有這種情況，某個培訓師走了以後，某種體系的課程可能就無法正常開啟和繼續下去；第三，培訓制度不完善。沒有規范的制度就沒有規范的培訓。為數眾多的企業在培訓過程中未形成規范的培訓制度，如培訓訓練方法、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被企業忽視。有的企業培訓一旦開始後，就很少有人去過問，有的連考試都不做，更無獎罰措施。
二、對於企業培訓中存在問題的相應解決對策
有問題我們就必須尋找合理的對策來進行解決，我們可以考慮採用從以下幾個方面來進行著手解決。
一）在企業當中自上至下貫徹「管理即培訓，培訓即管理」②的理念，我曾經接觸過一個企業，信譽樓百貨集團，他們的培訓做得非常到位，主要就是全員皆認識到培訓真正的重要性。管理理念中還有一點是「將80%的命令變成培訓」。培訓是一種雙贏投資，即培訓不僅通過員工自覺性、積極性、創造性的提高而增加企業產出的效率和價值使企業受益，而且增強員工本人的素質和能力，使員工受益。故有人說，培訓是企業送給員工的最佳禮物。培訓作為投資，其回報亦是可以計量的，培訓效果評估將為度量培訓的價值提供依據。其次，培訓是管理的手段。培訓不僅為管理創造了條件，其本身就是一種管理的手段，即培訓通過滿足員工高層次的精神文化需求來激發員工的干勁和熱情。企業同時應把培訓作為管理的機會和途徑，以及完成任務
的方法和手段，圍繞企業的任務和目標來實施培訓，並通過培訓溝通上下級的聯系，掌握工作進展狀況，達成相互理解與支持，共同不斷提高工作績效。
二）用心做好企業培訓需求分析，並把企業需求和相應的培訓收益分析二者有效結合。
培訓需求分析是保證企業培訓具備相應有效性的必要手段，科學的培訓需求分析能夠從企業發展整體利益，部門利益以及員工個人具體情況幾個角度來作出客觀評估，並根據相應的實際評估結果提供給企業相應的建議。企業在應用需求分析的時候必須秉承實事求是客觀公正的態度進行。對於企業中發生的大大小小事情，必須對症下葯，是屬於企業管理的問題，就由相應的管理者承擔解決，如果確實由於企業培訓不足導致某些普遍性的不好的現象發生，企業必須盡快建立有針對性的培訓予以解決。
企業培訓收益分析是解決公司對於培訓工作重要性看法的一個重要手段。目前許多企業的培訓部門一旦遇到其它部門沒有提供有效協作的時候就只會訴苦，抱怨其它部門對於培訓工作重要性認識不足。但是我們試想，如果你手忙腳亂的時候忽然要你抽出一兩天時間去參加一個連培訓者自己都不太清楚其意義多大的課程，被培訓者能有熱情么？所以要想其它參與者認識到其重要性首要的工作就是必須和對方達成共識，而共識的達成的前提就是提供有說服力的分析，所以我們認為培訓收益分析是最重要的共識達成工具的開始。
三）在管理中有效地整合企業的各種知識、信息、經驗。
培訓管理人員必須在實際工作中有計劃地幫助企業及時整理各種信息和經驗。比如前面提到的信譽樓百貨集團每月讓員工將自己的或發現的其他員工的在學習商品知識、接待顧客等的有價值的案例進行投稿，將選擇優秀的發布在月刊上，並給員工一定的獎勵，作為收集培訓資料的一種方式。每過半年就會將星級導購員等業績最好的人員集中起來，根據自己的優秀事例編寫專題案例，然後由他們和培訓師一起主持案例討論，在取得良好培訓效果的同時，幫助企業有效地整理了確實有效的工作方法和思路，極大地豐富了信譽樓的「知識庫」。
四）培訓必須服從於外部環境和企業戰略的變化。
三億文庫3y.uu456.com包含各類專業文獻、生活休閑娛樂、高等教育、應用寫作文書、外語學習資料、中學教育、92二級論文 淺談企業人力資源培訓工作的問題與對策等內容。
這個對策的提出主要強調了培訓的動態性；它主要強調企業培訓者必須關注公司經營管理環境的變化以及整個公司發展階段以及經營戰略的變更，人力資源工作包括培訓其目的都是為了更加有效的為企業戰略服務。基於這點，作為培訓者必須緊隨管理層的思路，了解企業運營情況，關注公司的重大變化，並及時提供有效課程的支持。 比如企業發展由創業期向快速成長期進行轉變的時候，公司戰略將會由原來比較典型的成本節約型的人力策略轉變為快速擴張型策略。這個時候最先理解和洞察這種變化的往往是公司最高決策層和戰略管理部門，但是公司中層和執行層面往往還是採用過去的思維模式來進行管理和經營。這時候作為培訓管理部門必須洞察這種先機，並適時和最高管理者溝通，建立相應的溝通課程或者規范的課程，協助決策者快速推動這種變革，推進公司的發展歷程。所以作為人力資源培訓工作者也常常說「如果不了解業務，你就不能做好人力資源」，其實是非常中肯的。
五）運用項目管理思想作為運行的方法論，有效界定培訓工作中的角色問題。
因為在企業中某一部門的知識等的有限性，企業的培訓工作的開展和其它眾多工作一樣，都存在相應的部門交叉問題，對於部門交叉的問題上，我們都可以採用項目管理的思想作為運行的方法論。很顯然，對於培訓工作我們可以隨時根據需要建立相應的虛擬團隊，在整個項目團隊中誰是項目組長，誰是組員，誰負責什麼工作，我們都需要進行清楚的界定，這樣能夠有效解決部門之間的踢皮球的現象。當然，從另外一個方面來看，必要的人力資源政策考核也是非常必要的，對於關鍵人才和關鍵層面人員，我們必須把培訓工作當作其重要職責和要求之一。比如上文提到的信譽樓百貨集團，在公司制度、崗位職責及績效考核項目中均載明除人力資源部外的其他部門負責人或主管對員工具體培訓工作、方法、所要達到的效果以及培訓結果對上述人員的績效影響等，這就使得培訓者更有責任和動力做好培訓工作。要把培訓落到實處，就要對培訓的管理部門或人員進行考核，要對學員的學習情況、運用情況和產生效果進行考核，要將考核結果與學員、培訓管理部門和人員的工資掛鉤，獎罰方式要精神上和物質上並行，使員工心理上和精神上也產生滿足感和成就感,從而激發他們進一步
參加培訓學習的熱情。
六）建立完善的培訓制度體系，把培訓制度和其它的人力資源工作體系結合，有效保障培訓工作的完整性和延續性。
從PDCA原則來看，培訓計劃，培訓執行，培訓評估和改進等各個環節缺一不可，通過這些制度環節的建立，我們可以有效的避免培訓組織的粗放和准備不足等問題，也可以有效的解決培訓的規范性的問題。比如對於人員走而相應課程流失的問題，我們可以參照咨詢公司建立相依的課程標准體系，這樣即使人員走了，也同樣可以保持相應的課程留在公司。
當然還有另外一個重要的因素是考核，就如上所說的必須把培訓作為關鍵崗位的考核職責之一，這樣既有約束又有激勵，才能把工作做好。
三、小結
從上面來看，我們提及的問題主要涉及培訓的三個過程方面，其中對於培訓的不夠重視，培訓課程內容缺乏系統性，培訓課程必須緊隨戰略和環境的變化並為之服務等，這些問題主要屬於應該培訓什麼的范疇，這是我們了解和解決培訓問題的前提；其次我們在培訓中應該有效界定相關人員角色並採用項目管理思想方法論作為指導，這兩方面旨在關注在培訓過程中如何保證培訓的順利進行，主要關注「如何培訓」的問題；而對於培訓制度規范的方面的提出和解決則主要解決培訓的延續性問題，主要關注「怎麼樣才能保障這種培訓體系有效得以延續」。隨著科技發展的日新月異，企業的產品和服務具備了科技化、多樣化的特點。雖說可以利用高科技提供多樣化產品和使顧客滿意的服務，但是員工需要比以前更優秀的傾聽意識以及與客戶溝通能力。在高科技時代，人際交往技能（如談判和沖突管理）及解決問題的能力要比以往許多生產性和服務性工作要求具備的體能、協調性和良好的操作技能重要得多。而這些技能或能力的提升都離不開有效的培訓。
注釋: ①知識管理（Knowledge Management，KM）是為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體的智慧提高企業的應變和創新能力。知識
管理包括幾個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環境；把知識作為資產來管理。
『肆』 誰有人力資源管理師二級論文（培訓管理、薪酬管理、招聘與配置，我們但是軋鋼企業，結合這方面寫.）
以下請參考，若不滿意，建議去中國論文網看看，有很多範文參考的。??提高人員招聘有效性對策--論招聘人員素質對招聘有效性的影響姓名單位：深圳市實業發展有限公司【摘要】：本文從目前國內中小企業招聘的現狀入手，通過分析招聘人員的素質及在招聘中的個人偏見、個人形象等種種細節表現，提出提高招聘人員素質對招聘的有效性起到的重要作用。【關鍵詞】：招聘、招聘人員、素質、偏見、形象、招聘有效性【正文】: 在中國中小企業飛速發展時期，相當多的企業面臨人才招聘瓶頸與企業發展的矛盾問題，前日，從網路新聞中獲悉：目前，我國經工商行政部門注冊的中小企業已擴展到累計1000萬余家，佔全國企業總數的99%，中小企業創造的最終產品和服務的價值占國內生產總值的55.6%，提供的出口額佔62.3%，上繳稅收佔46.2%，並提供了75%以上的城鎮就業機會。因此改革開放、特別是加入WTO後，我國出台了《中小企業促進法》，中小企業的發展進入了黃金期，有力地支持了國民經濟的持續快速發展。但在快速發展的過程中，中小企業獲取信息、技術、人才等資源方面遭遇了「瓶頸」，其中人才引進面臨的困境尤為突出。擺脫中小企業人才「大流水」的招聘怪圈，突破發展瓶頸，實現適時招聘到位是每個中小企業人力資源管理者的夢想。但由於企業規模小、專業能力不足等原因，盡管花費了大量的人力、財力，採用參加人才交流會、利用網路及報刊雜志發布招聘廣告，並鼓勵熟人介紹等多種招聘手段，還是不能如願找到人才、招對人才、吸引人才、留住人才、用好人才。渴望基業長青的廣大中小企業，如何才能突破人才瓶頸，把握機遇實現持續發展呢？那就是要提高招聘有效性，將招人、用人、留人、育人統一起來。一、招聘及招聘有效性概述招聘是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞直接影響到公司下一步發展戰略能否順利實現。所謂招聘的有效性可以從新招聘員工的質量、新招聘員工的流失率、部門經理的滿意度、招聘周期和速度，以及招聘成本等幾個指標來衡量。能在計劃好的招聘周期內用比較低的招聘預算和花費招聘到讓業務部門經理滿意的高素質員工，就是有效的招聘。不能達到這樣的目標則為無效或低效。二、中小企業招聘現狀現階段，很多中小企業面臨戰略轉型，進入成長瓶頸期。與成長瓶頸緊密相連的就是人才瓶頸。主要表現在：第一，企業人才嚴重短缺，因為企業規模的擴大要求人才升級換代，而中小企業人才培養的速度多跟不上企業發展的速度；第二，從外面引進人才的成功率低。要麼沒干多久就離職了，要麼發揮不出作用，沒有業績；第三，人才成本問題，在吃喝玩樂上捨得花錢，在管理、宣傳、員工待遇上吝嗇。由此帶來了中小企業招聘工作面臨的難題：（一）首先，企業品牌知名度不夠或缺乏吸引力。許多民營企業的老闆在創業的時候，往往是憑借獨特的技術優勢或比別人早進入某個行業的先機，獲取了「第一桶金」完成了原始資本積累。但是這他們不重視企業文化，不知道對外包裝、宣傳。（二）其次，留人難，員工流動率高。即空降兵不成功，剛畢業的學生也留不住，員工流動率高，招聘工作進入招了走、走了招的尷尬境地。（三）薪酬體系不完整、不合理。對市場上不同職位的薪酬標准缺乏系統的了解，搭配結構不合理，對人才缺乏吸引力。（四）企業經費預算有限，無法在招聘工作上多做投入。因此也就不可能有足夠的預算投入到招聘工作中，更別說去購買薪酬報告和專家咨詢系統。（五）多數企業從事「招聘人員」不是專業出身，相對缺乏人力資源管理的專業知識，對人力資源管理的理解不夠，通常提出的是被動的、「頭痛醫頭、腳疼醫腳」地解決方案。三、從「招聘人員」入手，提高招聘有效性要提高招聘有效性，除要充分考慮解決吸引人才的三大因素：一是全面的薪酬，包括有競爭力的薪酬和培訓發展空間；二是企業的品牌和產品競爭力，即表示企業是有前途的；三是和諧的企業文化之外，還要急需提高「招聘人員」的技巧和技能，與上面三個因素須同時達到較好的水平，才能有助於中小企業走出人才招聘的困境。本文從何謂優秀的「招聘人員」入手，談談「招聘人員如何正確選擇人才評估模型」，「招聘人員如何避免招聘偏見」及「招聘人員如何提高自身形象」，從而更好的提高中小企業的招聘有效性。（一）何謂「優秀的招聘人員」1、首先，優秀的招聘人員要對企業的願景和使命、企業發展戰略、企業文化、企業行動計劃有著透徹的理解，才能為企業的人力配置在戰略層面提出「面」的需求。並且，充分了解用人部門的業務目標及重點，用人部門年度計劃，用人部門及團隊的特點及所需人員的崗位描述，為人力配置在實際操作層面提出「線」和「點「的需求。一個企業的戰略和經營目標、戰略決策的層次、戰略類型和企業文化，都對招聘和選拔工作產生影響。而企業在招聘和選拔方面的決策，反過來也會影響企業的上述方面。（注1）在綜合考慮了上述的條件，才能從成千上萬的應聘簡歷中篩選出初步合適該崗位的人員。結合用人部門及團隊的特點篩選應聘人員，可縮短新員工與老員工之間的磨合期，使其盡快地融入到團隊中，發揮其最佳狀態。2、其次，優秀的招聘人員會結合部門發展方向、業務目標及的重點，了解部門所需，對人才進行招聘，選擇適當的招聘渠道，做到有的放矢、對症下葯。例如：某集團公司2006年IT部門需要推動內部顧客服務的有效性，運用IT技術為業務發展提供更強有力的支持。隨著市場產品的日趨成熟，該公司對於非碼頭生產IT管理系統，傾向於在市場尋找合適的產品而不是自行開發。因此，需要技術人員提升項目管理的經驗。解決方案：在人力配置方面需要增加了解業務，具有較強的顧客需求分析及為顧客提供解決方案的IT人才以及項目管理人才。（1）校園招聘應屆畢業生，配合系統的培訓計劃，培養成為既有強的技術能力，也有良好的業務知識及為顧客提供有效的解決方案的能力。（2）招聘部分有經驗的專業人員以充實技術力量。（3）人力資源部門協助用人部門提高員工IT項目管理能力。（可進行內部培訓、組織專人經驗分享、採用適當的管理工具）（二）招聘人員對「人才評估模型」的選擇決定了招聘的有效性有效的人才評估才能帶來有效的招聘結果。在過去，人們可以問：「為了干好這份工作，需要完成哪些任務、職責和責任？」而在今天，則要問：「在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？」更為恰當。（注2）面對這樣的問題，在招聘的過程中就不能僅僅是選用簡單而又主觀的面試來為企業招聘人才，當招聘的職位越重要，選擇的評估工具也應隨著越全面越具有針對性。根據招聘崗位對人才的要求，採用有效的結構化面試配合選擇適當的評估工具，挖掘應聘者最大的潛力，為企業找到最適合最優秀的人才。有 效 面 試： 1、事實 VS.印象?2、「剝洋蔥」式的問答3、詳細的記錄? 4、客觀而准確的評估評 估 中 心： 心理測試?360o 反饋?角色扮演/情景模擬 ?文件筐 ?無領導小組討論 ?團隊挑戰 ……??? 評估中心法在國外的應用較為普遍。據近年來的數據顯示，美國有2000多家公司使用評估中心技術，其中許多大公司設有專門的評估中心，一般的中小公司則由專門的咨詢診斷機構為其提供評估中心技術。對英國1000家大公司的調查表明：約有37%的公司使用無領導小組討論、文件筐及角色扮演等評估中心技術。（注3）（三）如何降低招聘人員的「偏見」對面試的效果影響每一個面試考官，個人的偏愛和過過的經歷常常對面試有很大的影響，如個人喜好、信仰、好惡等與工作無關的因素，會在一定程度上影響他去正確挑選應聘者。（注4）根據來自中國人力資源開發網一項有趣的調查顯示：有40.8%的面試官在面試時會對應聘者產生不自覺的偏見；有53.2%的面試官表示對應聘者的外在條件會有所反應，但最終還是會根據應聘者的實際能力做出是否聘用決定；只有6%的面試官表示不會對應試者有任何偏見，他們經過長期的職業訓練能從一開始就公平客觀的對應試者進行評估。例如：某網路公司的招聘主管李小姐在仔細看了三個求職者傳遞過來的營銷方案時，有些犯難了：姓名性別年齡面試評價營銷方案A女42外表平庸，12年本職經驗優秀B男33氣質佳，4年本職經驗平庸C男25年青，有活力，無經驗一般在做市場的營銷方案時，李小姐認為應聘人員B比A和C都有著明顯的先天優勢。而用人部門經理與自己一樣的看法更堅定了李小姐對自己「先天判斷能力」的肯定。但在現實的營銷方案面前，李小姐有些為難：她該相信事實還是自己的個人判斷？其實，李小姐在招聘過程中被自己的「偏見」左右了，而她自己還沒有意識到。數以萬計的「李小姐」們有著相似的「不自覺」。外貌偏見是人類正常認知過程中難以避免的副產品。在日常的招聘過程中，招聘方往往要在很短時間內對應聘者的能力、人品等做出明確的判斷。當信息過於豐富，存在時間壓力時，認知過程往往會採用簡化的策略。這樣一來，刻板印象、偏見、圖式、思維定勢等「認知捷徑」都會被採用。很多社會偏見就是因為這樣的認知機制而不可避免地產生了。有限的時間，有限的應聘者個人信息，這種特點決定了招聘中的外貌偏見有一定的生存繁衍空間。再舉一個簡單的例子，以前工作的公司里，在招聘前台秘書的時候，老闆自然選擇了年輕、面容姣好的女孩子，而將那些到中年、體態發胖的婦女淘汰掉，雖然兩者從能力上來說同樣能勝任這個職位。不過我發現，幾乎每隔3個月到半年，前台秘書就要重新招聘一次，因為年輕的女孩子們不甘心一直從事這樣的職業。對於公司來說，前台秘書可能算不得舉足輕重的崗位。但招聘人員倘若依據老闆的偏見為公司一個重要崗位「選錯」人，那麼就不是重新換人這么簡單的問題了。一旦選錯了，直接造成成本的加劇，並且會因錯用此人而使企業錯失良機，後果就嚴重的了。華盛頓大學心理學教授托尼·格林沃德（Tony Greenwald）表示，「人們如果知道自己有偏見，就會壓制自己的偏見。但問題是，大部分人都不知道自己有著隱藏的偏見。」所以，消除隱藏偏見的第一步是幫助他們認識到自己有偏見。哈佛大學的一個調研小組提出的「暗示性聯想測試」有助於幫助招聘人員了解自己是否還有偏見。此外，也可以在一些研究機構的網站上進行相關測試，檢測自己是否具有偏見的行為。在檢測出自己有偏見以後，為了降低偏見對用人決策的影響，可以採取以下的方法。1、設置不同職能的HR小組進行面試，以杜絕面試結果受到單個人偏見的影響。2、對員工和經理進行有關防止偏見的多樣化培訓。3、在招聘中用結構化面試代替非結構化面試，也就是對應聘者提問相同的問題。因為隨意的招聘模式有可能導致偏見，招聘主管可能根據表面的標准快速做出決定。4、建立一種隱蔽的申請者面試系統，在傳遞簡歷的時候將申請者的名字和地址隱去。（四）招聘人員如何提高「自身形象」在做好招聘前准備工作，即將進入面試階段，人們常常會忽視了一件很重要的事情，就是對招聘人員形象的自檢。招聘工作猶如企業的市場營銷，是一個企業和目標客戶（即應聘人員）之間互動溝通的過程，招聘的過程也是一個雙向選擇的過程，應聘者也通過招聘人員來了解企業。招聘人員是招聘工作的實施者，其對招聘的有效性有直接作用，應根據實際給予招聘人員必要的培訓與溝通，這樣有利於在最合適的時間向應聘者傳遞企業信息並獲取其真實資格條件。面試是應聘者與招聘企業第一次面對面的接觸。應聘者會根據招聘人員在招聘活動中的表現來推斷公司其他方面的情況，招聘人員的表現將直接影響到應聘是否願意接受公司提供的工作崗位。招聘人員的個人形象同時也代表著企業的形象，一般招聘人員除應具有豐富的專業知識、招聘工作經驗和技能外，還要有恰當的著裝、得體的談吐、文明的舉止等，處處體現企業形象。尤其注重以下幾個環節：1、真誠的微笑微笑是獲取人心最有效的方式，它能消除人與人的界限。（注5）每一位應聘者在剛走到招聘人員面前的時候，心情總是有些緊張的，招聘人員的微笑是讓應聘者放鬆心情的最好方法，也是最快拉近彼此距離的方式。在輕松的氛圍下面試，可以讓應聘者發揮出較為正常的素質水平，也只有在應聘者比較放鬆的狀態下，更能了解到應聘者的內心世界。2、肯定的眼神目光接觸是人與人之間建立思想交流的最基本方式，在交談中極其重要，專注地望著別人是最明顯的「傾聽」信號，也是在給講話者反饋。往往首次面試的人都是不夠自信，招聘者一個肯定的眼神，一個鼓勵的眼神，可以讓應聘者敞開心懷，在招聘的過程中感覺受到足夠的尊重，同時也能表現出最佳的狀態。3、熱情的態度熱情能夠融化人與人之間無形的障礙，縮短心理的距離。（注6）一位廣告業的朋友在談到自己僱人的原則時說：「第一是看他是否有熱情和外向的性格，如果沒有一個讓人愉快的性格，他即使有才華，也會把我的客戶都嚇得逃之夭夭。」相同，如果一個企業的招聘人員冷漠無情，也會讓應聘者覺得這就是個沒有人情味的企業，讓人望而卻步。在應聘者對招聘人員的反應中，招聘人員的熱情的作用是非常明顯的。招聘人員熱情的程度能夠反映出其對應聘者的關心程度，同時還能反映出招聘人員對應聘者為公司作貢獻的潛力是否熱心。招聘者依靠其熱情給應聘者一種帶動和示範，無形中感染別人，對企業吸引人才有很大益處。（注7）4、大方得體的著裝職業化的著裝一切都是本著「適中」的原則。（注8）穿著過於休閑甚至一些女士穿著過於性感都會讓應聘者第一個反應：「天啊，這是個什麼樣的公司？」西方有句俗語：「你就是你所穿的！」（You are what you wear!）這也是人們常常忽視的問題，可能有些人追求時尚，可能有些人追求隨意，不修邊幅。在美國的一次形象設計的調查中，76%的人根據外表判斷人，60%的人認為外表和服裝反映了一個人的社會地位。同樣的，做為一位職業的招聘人員，在招聘的過程中代表著公司的形象，應聘者看到你，就是看到公司的一角。所以，招聘人員大方得體的商務著裝同時也反映著公司的社會地位，應聘者會想，進入你所在的公司，與你這樣的人並肩作戰將會是很榮幸的事情。5、正確的握手握手是陌生者之間第一次的身體接觸，只有幾秒鍾的時間。握手的方式、用力的輕重、手掌的濕度等等，像啞劇一樣無聲地向對方描述你的性格、可信程度、心理狀態。（注9）一個積極的、有力度的正確握手，表達了你友好的態度和可信度，也表現了你對別人的重視和尊重。並不是每一次的面試都會與應聘者握手，然而這難得的每一次握手都在傳遞著招聘者的個人素質及企業的素質。這是一家誠信可靠的企業，它的招聘人員強而有力的握手傳達著信心。這是一家應聘者可以優先考慮的企業。綜上所述，一位優秀的招聘人員傳遞著企業的文化，代表著企業的形象，即使應聘者沒能成功應聘，企業在他的心目也會留下美好印象，他會很自豪地說，「我曾經去某公司應聘過，以後，我還會繼續提升自己爭取為這個公司工作。」可見，中小企業要提高招聘有效性，招聘人員擔任著極其重要的角色。這就要求中小企業的招聘人員，不僅要有扎實的技能知識，還要積極地為用人部門考慮人才的潛力發掘，注意減少個人偏見給企業帶來的損失，同時不能忽視個人素質及個人修養的提升，爭取為公司吸納大量的優秀人才，解決企業在人才招聘中面臨的難題。
『伍』 求人力資源管理師2級的論文參考範文！最好是關於中小企業培訓開發方面的。其他的也行，多謝了。
我考試復的論文是關於酒制店人員流失問題的討論，選題面比較小。記得和答辯老師神聊了下就過了，（2010.11月考的）呵呵。不是你要的培訓方面的，不過如果你需要我這篇，也可以給你。能多幫一個人考過也會蠻樂意的！
『陸』 求人力資源管理師2級的論文參考範文，最好是培訓方面的
到凱若報名吧，報名後，老師會給你開通網路論壇，那裡有歷次考試的真題，範文。