個人目標管理培訓

㈠ 目標管理培訓有哪些好方法

1.目標管理培訓一：目標管理法定義
目標管理這種管理哲學，是Peter Druker在1954年第一次提出來的。目標管理的過程是一個循環的過程。這個過程指的是自上而下地制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標。實行目標管理，首先要建立一套完整的目標體系，將目標任務向下細分轉化，構成一種鎖鏈式的目標體系，上下級的目標之間形成一種「目的—手段」的關系。主管和員工共同商討員工的績效目標和衡量標准，直至達成協議。員工參與目標制定的過程是目標管理法的一大特色。在評價期間，主管要定期對員工的績效進行審核，看其是否達到績效目標。在這個過程中主管要隨著情況的變化給員工增加一些新的目標或刪減不合適的目標。經過這樣的復合，目標會變得越來越實際起來。在評價期間的結束（通常是3個月、6個月或一年後），員工首先要對自己的績效進行評估，總結自己是否完成了既定的目標；接下來主管對員工進行評估；然後主管和員工針對評估結果進行面談溝通。最後組織要去復核一下個人績效和組織績效的聯系。個人績效、團隊績效和組織績效的聯系-視結果為反饋。
2.目標管理培訓二：用數據化進行目標管理
很多主管認為，制訂目標是主管和屬員兩個人的事，但是具體要怎麼去做，就是屬員自己的事情了。然而，正確的做法是主管要協助屬員找到實現目標的路線圖。同樣，用數字來來描繪實現目標的路線圖，會讓從業人員非常清晰地找到自己和目標的距離，並知道該如何去做方能達成目標。其一，用數字讓屬員了解自己「在哪裡」。首先要讓屬員知道自己所處的位置，距離目標有多遠，這樣才能找到合理的路線。其二，讓屬員知道「怎麼去」。從目標倒推回來要完成哪些工作，並可以拆分到每月乃至每周，然後再分析屬員手上的資源是否足夠支撐完成這些工作。如果不能，還需要做哪些補充。比如，准客戶名單不夠，那麼預計差多少，然後再分析用什麼方式來收集，安排在哪個時間段，多長時間完成；或者哪個方面能力明顯不足，需要學習提升，那麼，應該在什麼時間安排什麼課程都要一一明晰。
3.目標管理培訓三：團隊目標管理
我們說的目標管理培訓，除了個人目標管理之外，還應該了解團隊目標管理法。這個指的是以團隊為基礎進行目標管理的方法。即先設定一個組織的整體目標，再設定每一個團隊的目標，針對團隊的目標，員工和主管及同事一起確定其個人的目標。這種方法的優點是可以讓員工更多地參與目標設定的過程，可以加強團隊內部的關系和主管與下屬的關系。但實行團隊目標管理法需要整體領導風格、氣氛、組織文化的配合，在高度信任的、積極參與的、支持的領導方式下，以及開放的，合作的環境下比較適合。

㈡ 為達成個人晉升目標需要公司提供哪些支持與培訓

職業生涯規劃既包括個人對自己進行的個體生涯規劃,也指企業對員工進行的職業規劃管理體系,中國職業咨詢網認為,職業生涯規劃是指客觀認知自己的能力、興趣、個性和價值觀，發展完整而適當的職業自我觀念；深入了解各種職業的需求趨勢以及關鍵成功因素，有效提升職業發展所需的應變和決策技能。 職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸，對於企業來說，良好的職業生涯管理體系可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。中國職業咨詢網藉助測量學、人力資源管理學、組織行為學等相關學科經典理論，結合中國特殊的企業管理實踐和個人性格特徵，形成了比較完善的職業生涯規劃體系。 第一部分：客觀認識自我 職業生涯規劃是一個過程，其最基礎的工作首先是要知己，即要全面認清自我，充分了解自己的興趣、能力特點、性格、自己的優勢與劣勢與職業價值觀等，全面、科學地認識自我一般可以參考科學的人才測評報告。只有正確的認識自己，才能對自己的職業做出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯路線，才能對自己的職業生涯目標做出最佳選擇。 正確的自我認識越來越受到各界的關注，哈佛大學的入學申請要求必須剖析自己的優缺點，列舉個人興趣愛好，還要列出三項成就並作說明，從中可見一斑。 第二部分：評估職業機會 每一個人都處在一定的環境之中，離開了這個環境，便無法生存與成長。只有對這些環境因素充分了解，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使你的職業生涯規劃具有實際意義。 選擇最佳的職業目標和發展路線。除了要正確認識自我，還必須更多地了解各種職業機會，尤其是一些熱門行業、熱門職位對人才素質與能力的要求。深入地了解這些行業與職位的需求狀況，結合自身特點評估外部事業機會，才能選擇可以終生從事的理想職業。 對職業機會的評估切忌想當然，對不熟悉的行業和職位不切實際的嚮往，結果是費了九牛二虎之力進入城中，一入圍城馬上受到現實沖擊（reality shock），迫不急待又要出城，兜兜轉轉之間，年已蹉跎，空自消磨。 第三部分：確定職業目標和路徑 職業生涯規劃的核心是制定自己的職業目標和選擇職業發展路徑，通過前面兩個步驟，對自己的優勢劣勢有了清晰的判斷,對外部環境和各行各業的發展趨勢和人才素質要求有了客觀的了解,在此基礎上制定出與符合實際的短期目標、中期目標與長期目標。 職業目標的選擇正確與否，直接關繫到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業目標的人當中，有80%的人在事業上是失敗者。正如人們所說的「女怕嫁錯郎，男怕選錯行」。由此可見，職業目標選擇對人生事業發展是何等重要。正確的職業至少應考慮以下幾點：（1）性格與職業的匹配；（2）興趣與職業的匹配；（3）特長與職業的匹配；（4）內外環境與職業相適應。 職業確定後，向哪一條路線發展，此時要做出選擇。即是向行政管理路線發展，還是向專業技術路線發展；是先走技術路線，再轉向行政主管路線。由於發展路線不同，對職業發展的要求也不相同。因此，在職業生涯規劃中，須做出抉擇，以便使自己的學習、工作以及各種行動措施沿著你的職業生涯路線或預定的方向前進 第四部分：高效行動、終生學習 在確定了職業生涯目標後，行動便成了關鍵的環節。沒有達成目標的行動，目標就難以實現，也就談不上事業的成功。這里所指的運動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、訓練、教育、輪崗等方面的措施。例如，為達成目標，在工作方面，你計劃採取什麼措施，提高你的工作效率？在業務素質方面，你計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，提高你的業務能力？在潛能開發方面，採取什麼措施開發你的潛能等等，都要有具體的計劃與明確的措施。並且這些計劃要特別具體，以便於定時檢查。 彼得.聖吉在第五項修煉中說，企業未來唯一持久的競爭優勢是比競爭對手學習的更快和更好，個人也是一樣。我們現在的時代是終生學習的時代，要取得事業上的成功，重要的是要不斷更新知識、提升能力，才能保持自己的職業競爭力，逐步達到自己設定的職業目標。 第五部分：職業發展咨詢 俗話說：「計劃趕不上變化」。是的，影響職業生涯規劃的因素諸多。有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與調整。其調整的內容包括：職業的重新選擇；職業生涯路線的選擇；人生目標的修正；實施措施與計劃的變更等等。 發展過程中理想與現實的脫節幾乎人人都會碰上，對職業人來說，有些是致命的，有些卻能走通另一條路。發生這種情況時，最不可取的態度是急於求成，消極對待當前工作。正確的做法是——穩定中求發展。 當然，事在人為，再優秀、再動人的職業規劃也取代不了個人的主觀努力。職業規劃的目的是建立目標、樹立信心，職業規劃只是走向成功的輔助手段，能否成功完全取決於個人的努力 ：）2008年新年快樂！謝謝。

㈢ 如何進行目標管理

目標管理是指圍繞企業確定的目標、實現該目標的開展及一系列的管理活動，是企業運用「激勵理論」和系統工程原理，充分調動和依靠全體職工的積極性和創造性，對確定和實現企業目標的計劃、實施、檢查和處理等四個階段的全部活動的管理。 進行目標管理時，一般按照四個程序：1、確定目標，即企業根據企業發展的實際需要和未來所要達到的願景而確立的發展方向或所要達到的預期效果；2、執行計劃，即企業為實現自己的目標而制定的完成該目標的一些步驟、部署和行動方案等；3、過程檢核，即企業在實現目標而執行計劃的過程中而進行的自我監督、檢查、考核等；4、自我調節，即企業在執行計劃和過程檢核中，根據實際發展需要而進行對目標的科學、合理變更。在進行目標確定時，要注意確定目標必須的特徵：1、時效性；2突出重點，科學簡明；3、要在深入分析目標的現狀和存在的問題的基礎上，要制定出科學、客觀且針對性強的對策措施，並對相關措施進行科學的量化，做到可操作性強；4、下級目標要對上級目標提供全面支撐，並根據過程檢核的結果，及時採取措施進行目標調節。 企業目標分為可控和可影響兩種，可控目標是職能部門或企業職工通過實際工作，可以直接實現的目標；可影響目標是職能部門或企業職工通過實際工作，只能影響目標的一部分，而無法全部實現，這類目標通常需要從職能部門或企業職工的職責著手，進行再次分清可控和可影響目標，分別採取不同的分解方法進行再分解。 一、分解總目標：分解企業總目標的核心是找出關鍵因素，尋找戰略目標的關鍵支撐因素，一般採用自上而下的系統處理方法，先從最終目的開始，確定目標實現的途徑及需要具體做的事情，來保障目標的實現，同時查找或確定企業自身存在的最大弊端及其克服的方法與手段。尋找支持要素要全面、客觀、真實與科學，找到盡可能多的與目標相關的顯形和隱性因素及其它們之間的關聯性。確立支撐企業目標的要素後，要根據其要素的重要性進行排序，把總目標進行分解為各個分目標。通過目標的分解，不僅各職能部門有明確的目標，而且支撐各職能部門的職能目標，也可以從企業總目標中分解出來。 二、目標到部門：部門可控目標的分解，要從部門的關鍵職能要素著手，把企業的目標分解到各個相關的職能部門。分解的目標是相應部門的關鍵職能所在，是部門可以直接控制，是該部門的關鍵業績（KPI）目標，在分解時要根據各部門的側重點，確定目標分配的權重比例。把確定好的目標分解到職能部門時，要做到部門目標之間的橫向聯系，即實現部門間的左右關聯、總目標一致並達到相互支持與配合，做到以企業總目標為中心。 三、目標到職工職工可控目標的分解：部門主管要為部門的業績負總責，部門可直接控制的主要或關鍵目標應由主管承擔或負責。目標分解的過程就是企業壓力傳遞的過程，主管在下屬身上找到目標的對接點。主管要檢核每個下屬的職責，確定與目標有關的職工，並進行目標權重分擔，從而做到目標分解的上下貫通和不錯位。同時，職工目標是上級目標的延伸和進一步細化，目標分解時，要把這些細化與配套的處理措施或方案制定出來，這樣下級的目標才能更有效地支撐上級目標的實現；另外，目標分解必須把握人員能夠控制的范圍。職工個人要實現目標時，要做到橫向聯系，相互協作與配合。但部門主管除了承擔部門的目標外，還要承擔對職工的管理、引導、培養、考核等職責。 成功的目標分解需要有以下條件提供支持： 條件一，科學的戰略：讓每個職工都了解企業的發展方向和企業願景，了解企業戰略的真正含義及其實現的可能性、科學性，了解企業對員工的期望或要求的行為方式。使員工對戰略目標的實現做到心中有數。他們在實施目標任務時，能保持與企業戰略目標的統一性，也能主動進行校正、檢核自己在實現目標時的行為、工作等規范。 條件二，文化溝通：目標的制定與實施需要進行大量的溝通，實現信息的共享。企業目標的制定與分解，部門間的橫向協調，需要企業召開管理決策類的會議來確定或明確，通過對戰略目標的闡述，通過各職能部門主管的參與，使各級管理者對企業戰略目標更認知、更明確。同時在會議上可以傾聽各職能部門對整體目標或目標其中一部分的意見、建議、顧慮或要求，及時修正企業或部門目標，及時化解顧慮或反饋意見。而部門內部目標的分解，要在部門內部進行溝通，相互聽取意見，最終進行目標分解的確認。 條件三，企業培訓：企業通過培訓，讓職工認識到企業戰略目標體系是一個龐大的系統，其實現是有一定的可能性、客觀性和科學性的。在實現戰略目標時企業是要通過全盤考慮，不僅要看結果，還重視關鍵性過程的。同時讓職工（特別是管理人員）掌握具體的目標分解方法、步驟，從而保障目標分解的有效性、科學性。 條件四，管理授權：即做到落實層次管理，分責分權；做到落實目標責任，強化動態管理；做到激勵機制完善和使用恰當。 （出處：HR管理世界）

㈣ 新員工培訓方案中的目標管理

原則上這個課是可以上的，但是沒有必要讓所有的新員工一起參與，挑選一些好的苗子作為儲備幹部培養，這個課如果沒有接觸過管理崗位的話，培訓下來效果並不是很好。
你可以從這幾個方面去開展課程。
計劃執行與任務分配 資源運用與管理 目標設定與評估 風險管理與壓力處理 團隊運作與領導 組織溝通與建立 策略規劃與影響 課程的主要目的是讓學員們做好目標設定及目標管理 希望我的回答能讓您滿意

㈤ 請大家幫找一個關於目標管理培訓游戲.

•目標管理游戲很有意思：我們生存的地球即將毀滅，你肩負著重塑人類的使命，從下面十三人中選出六名，乘宇宙飛船去避難，只能有六個人，請大家選擇
1.小學教師
2.小學教師懷孕的妻子
3.警察
4.法官
5.律師
6.男高音歌唱家
7.女高音歌唱家
8.老年僧侶
9.十三歲少女
10.健美運動員
11.宇航員
12.患重病的飛船發明人
13。醫生
請簡單說明理由
•這是關於目標的問題，我們的目標是：重塑人類的使命，自己能達到嗎？

㈥ 簡述目標管理的過程

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。

因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行。

其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。

我們說的目標管理培訓，除了個人目標管理之外，還應該了解團隊目標管理法。這個指的是以團隊為基礎進行目標管理的方法。即先設定一個組織的整體目標，再設定每一個團隊的目標，針對團隊的目標，員工和主管及同事一起確定其個人的目標。

這種方法的優點是可以讓員工更多地參與目標設定的過程，可以加強團隊內部的關系和主管與下屬的關系。但實行團隊目標管理法需要整體領導風格、氣氛、組織文化的配合，在高度信任的、積極參與的、支持的領導方式下，以及開放的，合作的環境下比較適合。

(6)個人目標管理培訓擴展閱讀：

目標的重要性

1、目標產生積極心態

2、目標使用權們看清使命、產生動力

3、目標使我們生存有意義和價值

4、目標使用我們把重點從過程轉到結果

5、目標有助於我們分清輕重緩急，把握重點

6、目標使我們集中精力，把握現在

7、目標能提高激情，有助於評估進展

8、目標使人自我完善永不停步

9、目標產生信心勇氣和膽量

10、目標使你成為一個成功的人

特點

（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。

（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。

（3）強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。

（4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。

㈦ 經過學習自我管理和目標管理，我最想給自己說什麼

轉載以下資料供參考管理自己——彼得·德魯克本文是《哈佛商業評論》創刊以來重印次數最多的文章之一。作者彼得·德魯克，自1971年後長期在美國加利福尼亞州克萊爾蒙特研究生大學任教。該文首次發表於1999年，節選自其著作《21世紀的管理挑戰》（，HarperCollins出版社，1999）。本文有刪節。我們生活的這個時代充滿著前所未有的機會：如果你有雄心，又不乏智慧，那麼不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。不過，有了機會，也就有了責任。今天的公司並不怎麼管員工的職業發展；實際上，知識工作者必須成為自己的首席執行官。你應該在公司中開辟自己的天地，知道何時改變發展道路，並在可能長達50年的職業生涯中不斷努力、干出實績。要做好這些事情，你首先要對自己有深刻的認識——不僅清楚自己的優點和缺點，也知道自己是怎樣學習新知識和與別人共事的，並且還明白自己的價值觀是什麼、自己又能在哪些方面做出最大貢獻。因為只有當所有工作都從自己的長處著眼，你才能真正做到卓爾不群。歷史上的偉人——拿破崙、達芬奇、莫扎特——都很善於自我管理。這在很大程度上也是他們成為偉人的原因。不過，他們屬於不可多得的奇才，不但有著不同於常人的天資，而且天生就會管理自己，因而才取得了不同於常人的成就。而我們當中的大多數人，甚至包括那些還算有點天賦的人，都不得不通過學習來掌握自我管理的技巧。我們必須學會自我發展，必須知道把自己放在什麼樣的位置上，才能做出最大的貢獻，而且還必須在長達50年的職業生涯中保持著高度的警覺和投入——也就是說，我們得知道自己應該何時換工作，以及該怎麼換。○我的長處是什麼多數人都以為他們知道自己擅長什麼。其實不然，的情況是，人們只知道自己不擅長什麼——即便是在這一點上，人們也往往認識不清。然而，一個人要有所作為，只能靠發揮自己的長處，而如果從事自己不太擅長的工作是無法取得成就的，更不用說那些自己根本幹不了的事情了。以前的人沒有什麼必要去了解自己的長處，因為一個人的出身就決定了他一生的地位和職業：農民的兒子也會當農民，工匠的女兒會嫁給另一個工匠等。但是，現在人們有了選擇。我們需要知己所長，才能知己所屬。要發現自己的長處，唯一途徑就是回饋分析法（feedbackanalysis）。每當做出重要決定或採取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9到12個月後，再將實際結果與自己的預期比較。我本人採用這種方法已有15到20年了，而每次使用都有意外的收獲。比如，回饋分析法使我看到，我對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。這令我大感意外。它還使我看到，我其實與那些涉獵廣泛的通才沒有什麼共鳴。回饋分析法並不是什麼新鮮的東西。早在14世紀，這種方法由一個原本會永遠默默無聞的德國神學家發明，大約150年後被法國神學家約翰·加爾文和西班牙神學家聖依納爵分別採用。他們都把這種方法用於其信徒的修行。事實上，回饋分析法使他們的信徒養成了一種始終注重實際表現和結果的習慣，這也是他們創立的教派——加爾文教會和耶穌會——能夠主宰歐洲長達30年的原因。我們只要持之以恆地運用這個簡單的方法，就能在較短的時間內（可能兩三年），發現自己的長處——這是你需要知道的最重要的事情。在採用這種方法之後，你就能知道，自己正在做（或沒有做）的哪些事情會讓你的長處無法發揮出來。同時，你也將看到自己在哪些方面能力不是特別強。最後，你還將了解到自己在哪些方面完全不擅長，做不出成績來。根據回饋分析的啟示，你需要在幾方面採取行動。首先最重要的是，專注於你的長處，把自己放到那些能發揮長處的地方。其次，加強你的長處。回饋分析會迅速地顯示，你在哪些方面需要改善自己的技能或學習新技能。它還將顯示你在知識上的差距——這些差距通常都可以彌補。數學家是天生的，但是人人都能學習三角學。第三，發現任何由於恃才傲物而造成的偏見和無知，並且加以克服。有太多的人，尤其是那些術業有專攻的人，往往對其他領域的知識不屑一顧，或者認為聰明的頭腦就可取代知識。比如，很多一流的工程師遇上與人相關的事就束手無策，他們還以此為榮——因為他們覺得，對條理清晰的工程師頭腦來說，人太混亂無序了。與此形成鮮明對照的是，人力資源方面的專業人員常常以他們連基本的會計知識或數量分析都一無所知而自傲。不過，人們要是對這樣的無知還沾沾自喜的話，那無異於自取滅亡。其實，要讓自己的長處得到充分發揮，你就應該努力學習新技能、汲取新知識。另外一點也同樣重要——糾正你的不良習慣。所謂不良習慣，是指那些會影響你的工作成效和工作表現的事情。這樣的習慣能很快地在回饋中反映出來。例如，一位企劃人員可能發現自己美妙的計劃最終落空，原因是他沒有把計劃貫徹到底。同那些才華橫溢的人一樣，他也相信好的創意能夠移動大山。但是，真正移山的是推土機，創意只不過是為推土機指引方向，讓它知道該到何處掘土。這位企劃人員必須意識到不是計劃做好就大功告成，接下來還得找人執行計劃，並向他們解釋計劃，在付諸行動前須做出及時的調整和修改，最後要決定何時中止計劃。與此同時，回饋還會反映出哪些問題是由缺乏禮貌造成的。禮貌是一個組織的潤滑劑。兩個移動物相互接觸時發生摩擦是一個自然規律，不僅無生命的物體是這樣，人類也是如此。禮貌，其實也很簡單，無非是說聲「請」和「謝謝」，記住別人的名字，或問候對方家人這樣的小事，但就是這種不起眼的細節，使得兩個人能夠融洽相處，不管他們彼此之間是否有好感。許多聰明人，尤其是聰明的年輕人，沒有意識到這一點。如果回饋分析表明某個人只要一遇到需要別人合作的事就屢屢失敗，那麼很可能就意味著這個人的舉止不大得體——也就是缺乏禮貌。把預期和實際結果進行比較，也會發現自己不能做什麼。我們每個人都有許多一竅不通、毫無天分的領域，在這些領域我們甚至連平庸的水平都達不到。人們，尤其是知識工作者，就不應該試圖去完成這些領域的工作和任務。他們應該盡量少把精力浪費在那些不能勝任的領域上，因為從無能到平庸要比從一流到卓越需要人們付出多得多的努力。然而，大多數人，尤其是教師，還有組織，都一門心思要把能力低下的人變成合格者。其實，他們還不如把精力、資源和時間花在將稱職者培養成佼佼者上。○我的工作方式是怎樣的令人驚訝的是，很少有人知道自己平時是怎樣把事情給做成的。實際上，我們當中的大多數人甚至不知道不同人有著不同的工作方式和表現。許多人不是以他們習慣的方式工作，這當然就容易造成無所作為。對於知識工作者來說，「我的工作方式是怎樣的？」可能比「我的長處是什麼？」這個問題更加重要。同一個人的長處一樣，一個人的工作方式也是獨一無二的。這由人的個性決定。不管個性是先天決定的，還是後天培養的，它肯定是早在一個人進入職場前就形成了。正如一個人擅長什麼、不擅長什麼是既定的一樣，一個人的工作方式也基本固定，它可以略微有所調整，但是不可能完全改變——當然也不會輕易改變。而且就像人們從事自己最拿手的工作容易做出成績一樣，他們要是採取了自己最擅長的工作方式也容易取得成就。通常，幾個常見的個性特徵就決定了一個人的工作方式。我屬於讀者型，還是聽者型？首先，你要搞清楚的是，你是讀者型（習慣閱讀信息）還是聽者型（習慣聽取信息）的人。絕大多數人甚至都不知道還有讀者型和聽者型之說，而且很少有人既是讀者型又是聽者型。知道自己屬於哪種類型的人更少。但是，有一些例子說明了這樣的無知可能造成多大的危害。德懷特·艾森豪威爾擔任歐洲盟軍最高統帥時，一直是新聞媒體的寵兒。他的記者招待會以其獨特的風格出名——不管記者提出什麼問題，艾森豪威爾將軍都從容地對答如流。無論是介紹情況，還是解釋政策，他都能夠用兩三句言簡意賅的話就說清楚。十年後，艾森豪威爾當上了總統，當年曾對他十分崇拜的同一批記者，這時卻公開瞧不起他。他們抱怨說，他從不正面回答問題，而是喋喋不休地胡侃著其他事情。他們總是嘲笑他回答問題時語無倫次，不合乎語法，糟蹋標准英語。艾森豪威爾顯然不知道自己屬於讀者型，而不是聽者型。當他擔任歐洲盟軍最高統帥時，他的助手設法確保媒體提出的每一個問題至少在記者招待會開始前半小時以書面形式提交。這樣，艾森豪威爾就完全掌握了記者提出的問題。而當他就任總統時，他的兩個前任都是聽者型——富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門。這兩位總統知道自己是聽者型的，並且都喜歡舉行暢所欲言的記者招待會。艾森豪威爾可能認為他必須去做兩位前任所做的事。可是，他甚至連記者們在問些什麼都從來沒聽清楚過。而且，艾森豪威爾並不是個極端的例子。幾年後，林登·約翰遜把自己的總統職位給搞砸了，這在很大程度上是因為他不知道自己是聽者型的人。他的前任約翰·肯尼迪是個讀者型的人，他搜羅了一些出色的筆桿子當他的助手，要求他們每次進行當面討論之前務必先給他寫通報。約翰遜留下了這些人，他們則繼續寫通報。可是他顯然根本看不懂他們寫的東西。不過，約翰遜以前當參議員時曾經表現非凡，因為議員首先必須是聽者型。沒有幾個聽者型的人可以通過努力變成合格的讀者型——不管是主動還是被動的努力，反之亦然。因此，試圖從聽者型轉為讀者型的人會遭受林登·約翰遜的命運，而試圖從讀者型轉為聽者型的人會遭受德懷特·艾森豪威爾的命運。他們都不可能發揮才幹或取得成就。○我如何學習要了解一個人的工作方式，需要弄清的第二點是，他是如何學習的。許多一流的筆桿子都不是好學生——溫斯頓·邱吉爾就是一例。在他們的記憶中，上學往往是十足的折磨。然而，他們的同學有這種記憶的卻很少。他們可能在學校里得不到什麼樂趣，對他們來說上學的最大痛苦是無聊。有關這個問題的解釋是，筆頭好的人一般不靠聽和讀來學習，而靠寫來學習，這已成了一種規律。學校不讓他們以這種方式學習，所以他們的成績總是很糟糕。所有的學校都遵循這樣的學思路：只有一種正確的學習方式，而且人人都得遵從。但是，對學習方式跟別人不大一樣的學生來說，被迫按學校教的方式來學習就是地獄。實際上，學習大概有六七種不同的方式。像邱吉爾這樣的人靠寫來學習。還有些人以詳盡的筆記來學習。例如，貝多芬留下了許多隨筆小抄，然而他說，實際上他作曲時從來不看這些隨筆小抄。當被問及他為什麼還要用筆記下來時，據說他回答道：「如果我不馬上寫下來的話，我很快就會忘得一干二凈。如果我把它們寫到小本子上，我就永遠不會忘記了，也用不著再看一眼。」有些人在實干中學習。另一些人通過聽自己講話學習。我認識一位公司總經理，他把一個平庸的小家族企業發展成行業領軍企業。他是一個通過講話學習的人。他習慣於每周一次把全體高層管理人員召集到他的公室，隨後對他們講上兩三個小時。他總是提出政策性問題，在每一個問題上提出三種不同觀點。但他很少請這幫同事發表意見或提出問題，他只需要聽眾聽他講話。這就是他的學習方式。雖然他是一個比較極端的例子，但是通過講話學習絕不是一種少見的方法。成功的出庭律師也以同樣的方式學習，許多診斷醫師也是如此（我自己也是這樣）。在所有最重要的自我認識當中，最容易做到的就是知道自己是怎樣學習的。當我問人們：「你怎麼學習？」大多數人都知道答案。但是，當我問：「你根據這個認識來調整自己的行為嗎？」沒有幾個人回答「是」。然而，知行合一是取得成就的關鍵；如果知行不合一，人們就會無所作為。我屬於讀者型還是聽者型？我如何學習？這是你首先要問自己的問題。但是，光這些問題顯然不夠。要想做好自我管理，你還需要問這樣的問題：我能與別人合作得好嗎？還是喜歡單槍匹馬？如果你確實有與別人進行合作的能力，你還得問問這個問題：我在怎樣的關系下與他人共事？有些人最適合當部屬。二戰時期美國的大英雄喬治·巴頓將軍是一個很好的例子。巴頓是美軍的一名高級將領。然而，當有人提議他擔任獨立指揮官時，美國陸軍參謀長、可能也是美國歷史上最成功的伯樂，喬治·馬歇爾將軍說：「巴頓是美國陸軍造就的最優秀的部下，但是，他會成為最差勁的司令官。」一些人作為團隊成員工作最出色。另一些人單獨工作最出色。一些人當教練和導師特別有天賦，另一些人卻沒能力做導師。另一個關鍵的問題是，我如何才能取得成果——是作為決策者還是作為顧問？許多人做顧問時的表現會很出色，但是不能夠承擔決策的負擔和壓力。與此相反，也有許多人需要顧問來迫使他們思考，隨後他們才能做出決定，接著迅速、自信和大膽地執行決定。順便說一下，一個組織的二號人物在提升到一號職位時常常失敗，也正是因為這個原因。最高職位需要一個決策者，而一個強勢的決策者常常把其信賴的人放在二號位置，當他的顧問。顧問在二號位置上往往是很出色的，但是換到一號位置，他就不行了。他雖然知道應該做出什麼樣的決定，但是不能接受真正做決定的責任。其他有助於認識自我的重要問題包括：我是在壓力下表現出色，還是適應一種按部就班、可預測的工作環境？我是在一個大公司還是在一個小公司中工作表現最佳？在各種環境下都工作出色的人寥寥無幾。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，換到小公司中則很不順利。反過來也是如此。下面這個結論值得我們反復強調：不要試圖改變自我，因為這樣你不大可能成功。但是，你應該努力改進你的工作方式。另外，不要從事你幹不了或干不好的工作。○我的價值觀是什麼要能夠自我管理，你最後不得不問的問題是：我的價值觀是什麼？這不是一個有關倫理道德的問題。道德准則對每一個人都一樣。要對一個人的道德進行測試，方法很簡單。我把它稱為「鏡子測試」。20世紀初，德國駐英國大使是當時在倫敦所有大國中最受尊重的一位外交官。顯然，他命中註定會承擔重任，即使不當本國的總理，至少也要當外交部長。然而，在1906年，他突然辭職，不願主持外交使團為英國國王愛德華七世舉行的晚宴。這位國王是一個臭名昭著的色鬼，並且明確表示他想出席什麼樣的晚宴。據有關報道，這位德國大使曾說：「我不想早晨刮臉時在鏡子里看到一個皮條客。」這就是鏡子測試。我們所尊從的倫理道德要求你問自己：我每天早晨在鏡子里想看到一個什麼樣的人？在一個組織或一種情形下合乎道德的行為，在另一個組織或另一種情形下也是合乎道德的。但是，道德只是價值體系的一部分——尤其對於一個組織的價值體系來說。如果一個組織的價值體系不為自己所接受或者與自己的價值觀不相容，人們就會備感沮喪，工作效力低下。讓我們來看看一位十分成功的人力資源主管的經歷。這位主管所在的公司被一家大企業收購。收購之後，她得到了提升，從事的是她以前做得最出色的工作，包括為重要職位挑選人才。這位主管深信，在選人時，公司只有在排除內部的所有可能人選後才能從外部招聘人才。但是她的新公司認為應該首先從外部招聘，以吸收新鮮血液。對於這兩種方式，需要說明的一點是，根據我的經驗，適當的方式是兩者兼顧。然而，這兩種方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，實質是價值觀的不同。這說明在該公司人們對以下三個問題有著不同看法：組織與員工之間是怎樣的關系；組織應該為員工以及員工的發展承擔何種責任；一個人對企業最重要的貢獻是什麼。經過幾年挫折，這位主管最終辭職——盡管她的經濟損失很大。她的價值觀和這個組織的價值觀就是無法融合。同樣，一家制葯公司無論是通過不斷的小幅改進，還是通過幾次費用高昂、風險巨大的「突破」來取得出色業績，都主要不是一個經濟問題。這兩種戰略的結果可能都差不多。實質上，這是兩種價值體系之間的沖突。一種價值體系認為公司的貢獻是幫助醫生把他們已經在做的工作錦上添花，另一種價值體系的取向是進行的科學發現。至於一個企業的經營是著眼於短期結果，還是注重長遠發展，這同樣是價值觀問題。財務分析師認為，企業可兩者同時兼顧。成功的企業家知道得更清楚。誠然，每一家公司都必須取得短期成果。但是在短期成果與長期增長之間的沖突中，每一家公司都將決定自己所選擇的重點。從根本上說，這是一種關於企業職能與管理層責任的價值觀沖突。價值觀沖突並不限於商業組織。美國發展最快的一個牧師教會，衡量工作成敗的尺度是新教徒的人數。它的領導層認為，重要的是有多少新教徒入會。隨後，上帝將滿足他們的精神需求，或者至少會滿足足夠比例的新教徒的需求。另一個福音派牧師教會認為，重要的是人們的精神成長。這個教會慢慢地讓那些形式上入會但精神上並沒有融入教會生活的新教徒選擇了離開。這同樣不是一個數量問題。乍一看，第二個教會好像發展較慢。但是，它留住新教徒的比例要遠高於第一個。換言之，它的發展比較穩固。這也不是一個神學問題，至少首先並不是神學問題，而是有關價值觀的問題。在一次公開辯論中，一位牧師這樣說：「除非你先加入教會，否則你永遠找不到天國之門。」而另一位牧師反駁說：「不，除非你先有心尋找天國之門，否則你就不屬於教會。」組織和人一樣，也有價值觀。為了在組織中取得成效，個人的價值觀必須與這個組織的價值觀相容。兩者的價值觀不一定要相同，但是必須相近到足以共存。不然，這個人在組織中不僅會感到沮喪，而且做不出成績。一個人的工作方式和他的長處很少發生沖突，相反，兩者能產生互補。但是，一個人的價值觀有時會與他的長處發生沖突。一個人做得好甚至可以說是相當好、相當成功的事情——可能與其價值體系不吻合。在這種情況下，這個人所做的工作似乎並不值得貢獻畢生的精力（甚至沒必要貢獻太多的精力）。如果可以，請允許我插入一段個人的故事。多年前，我也曾不得不在自己的價值觀和做得很成功的工作之間做出選擇。20世紀30年代中期，我還是一個年輕人，在倫敦做投資銀行業務，工作非常出色。這項工作顯然能發揮我的長處。然而，我並不認為自己擔任資產管理人是在做貢獻。我認識到，我所重視的是對人的研究。我認為，一生忙於賺錢、死了成為墓地中的最大富翁沒有任何意義。當時我沒有錢，也沒有任何就業前景。盡管當時大蕭條仍在持續，我還是辭去了工作。這是一個正確的選擇。換言之，價值觀是並且應該是最終的試金石。○我屬於何處少數人很早就知道他們屬於何處。比如，數學家、音樂家和廚師，通常在四五歲的時候就知道自己會成為數學家、音樂家和廚師了。物理學家通常在十幾歲甚至更早的時候就決定了自己的工作生涯。但是，大多數人，尤其是很有天賦的人，至少要過了二十五六歲才知道他們將身屬何處。然而，到這個時候，他們應該知道上面所談的三個問題的答案：我的長處是什麼？我的工作方式是怎樣的？我的價值觀是什麼？隨後，他們就能夠並且應該決定自己該向何處投入精力。或者，他們應該能夠決定自己不屬於何處。已經知道自己在大公司里干不好的人，應該學會拒絕在一個大公司中任職。已經知道自己不適合擔任決策者的人，應該學會拒絕做決策工作。巴頓將軍（他自己大概永遠不知道這一點）本來應該學會拒絕擔任獨立總指揮的。同樣重要的是，知道上述三個問題的答案，也使得一個人能夠坦然接受一個機會、一個邀請或一項任務。「是的，我將做這件事。但是，我將按照我自己的特點，採取這樣的方式來做這件事，進行這樣的組織安排，這樣來處理當中所牽涉的關系。這是我在這個時間范圍內應該會取得的成果，因為這就是我。」成功的事業不是預先規劃的，而是在人們知道了自己的長處、工作方式和價值觀後，准備把握機遇時水到渠成的。知道自己屬於何處，可使一個勤奮、有能力但原本表現平平的普通人，變成出類拔萃的工作者。○我該做出什麼貢獻綜觀人類的發展史，絕大多數人永遠都不需要提出這樣一個問題：我該做出什麼貢獻？因為他們該做出什麼貢獻是由別人告知的，他們的任務或是由工作本身決定的（例如農民或工匠的任務），或是由主人決定的（例如傭人的任務）。以前的人大多都處於從屬地位，別人吩咐他們做什麼，就做什麼，這被認為是理所當然的。甚至到了20世紀50年代和60年代，那時涌現出的知識工作者（即所謂的「組織人」，organizationman）還指望公司的人事部為他們做職業規劃。

㈧ 目標管理培訓可以為企業帶來什麼

目標管理可以解決企業在構建戰略與商業模式後如何規劃實施與跟蹤循環改善專的核心問題。
1、提升屬企業經營績效
2、幫助企業建立完整的目標管理體系
3、改進組織結構的的職責分工，填補授權不足或責任不清的空白
4、提高企業對目標管理重要性的認識、以及對目標管理理念的理解。
5、幫助企業掌握目標管理的流程和框架、深刻領會成功的目標管理的關鍵所在。
6、幫助企業熟練把握目標管理的系統性方法和工具，以實現學以致用、指導工作實踐的目的。
7、指導企業重點掌握目標的制訂與分解、工作計劃的制訂與調整、工作進展的監控與指導、工作團隊的建設與激勵、溝通管理與風險應對等一系列關鍵技能。想詳細了解，可以去咨詢 香 港 人 文 比 佛 利

㈨ 目標管理培訓對企業有什麼用，有必要去培訓嗎

目標管理培訓對企業非常重要，原因：

目標管理對員工、企業而言都具有重大的意義，有了目標，員工做事目的性強，企業明白自己該做什麼，並根據這個目標進行戰略規劃、戰略部署，開展一系列的管理工作。下面介紹目標管理對員工、組織五個方面的作用。

1、提供參與管理的基點

一家典型的製造型企業，總經理會把他的年度經營目標分解到各個職能部門，其中包括生產部門、製造部門，車間主任在工作過程中，就要經常配合他的生產經理或製造部經理，進一步落實這些指標的開展，這就提供了一個參與管理的基點。

2、兼顧組織目標及個人目標

個人都生活和工作在集體中，既有組織目標，也會有個人目標。在一個組織之中，個人目標總是服從於組織目標的，但個人也必須在組織中成長，所以也要兼顧個人目標。

3、強化個人能力的開發

有了目標，不論是組織還是個人，都有強大的動力，人的潛力是無限的，所以在目標的驅使下，個人能力會得到更大程度的開發。

4、能夠產生激勵作用

目標提供動力，其動力的源泉就在於激勵作用。一個恰到好處的目標不僅能很好地促進組織發展，也會給個人更充分的發展空間。

5、評估組織與個人

有了目標，也就有了評價組織和個人的指標。在評價組織和個人的工作業績的各項因素中，目標是其核心指標，而且是可以量化的。目前幾乎所有的企業都是以目標為導向來進行公司的各項考核的，所以目標對一個企業起著至關重要的作用。

目標對員工而言，有助於員工找對方向，集中精力執行工作，並能夠在工作中找到成就感；目標對組織而言，可以激發團隊意識，增進上下級間的感情，提升組織的工作效率加強危機意識。所以，做好目標管理，於個人，於組織，都有百利而無一害。

㈩ 目標管理培訓如何做

我們時常聽到關於不少鯨魚擱淺海灘的報道，有些新聞說是這些鯨魚在集體自殺，並對它們自殺的原因感到困惑。鯨魚研究專家在對鯨魚進行跟蹤研究的過程中發現，它們之所以被擱置在海灘甚至暴死灘頭，是因為它們追逐沙丁魚的緣故，是這些微小的沙丁魚群將這些龐大的鯨魚引入到死亡的歧途。鯨魚是因為追逐眼前的小利而死亡的，他們經不起蠅頭小利的誘惑，將自己巨大的潛能和力量耗費在沒有多少意義的小事情上，結果葬送了自己的生命。可見，不論動物的體型、種類，如果目標選的不好，結局是一樣的悲慘。

仔細想想，現實中有不少人不也像這些鯨魚一樣嗎？他們聰明、智慧、有活力、有激情，可是就是沒有遠大的理想和目標，由於沒有目標的牽引，他們失去了人生前進的方向，時而向東，時而向西，把自己的精力和智慧浪費在了沒有意義的橫沖直撞之中。假如清晰了自己的人生和職業目標，我們就會把自己稀缺的時間和珍貴的潛力用到應該用的地方去，進而調動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴於人生目標的追求。所以，成功大師指出：你成為什麼樣的人比你得到什麼東西要重要得多。目標不僅僅界定追求的最終結果，它在整個人生旅途中都起著重要作用，可以說，目標是成功路上的里程碑。培訓那麼重要，到底什麼是目標管理培訓呢？中國古人講「凡事預則立，不預則廢」，說得就是目標管理培訓。曹操的「望梅止渴」就是目標管理的運用。現代意義的目標管理則通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結合起來（如既可作業務計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具）。然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，依據為整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，並把目標完成情況作為考核的事中可以檢查考評，事後可以獎罰兌現，實現全面、公平和互動的管理。由於這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用於對主管人員的管理，所以被稱為「管理中的管理」。

有的朋友問了，目標管理對於企業有啥意義呢？筆者認為——只有對目標做出精心選擇後，企業才能生存，發展和繁榮。一個發展中的企業要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯系。高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然後將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來說，如果企業總體的銷售目標是100萬，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會採取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批准。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現什麼目標。對於中小企業來講，這個意義很重要，來的也緊急。

對於一艘盲目航行而沒有目的地的船來說，任何方向的風都是逆風，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。人也一樣，目標意味著你的一切，沒有或者失去目標，你將什麼都不是。曾有人對100位員工就「什麼樣的公司最為理想」進行調查，結果超過90%的員工回答：「目標明確的公司才是好公司。」也就是說，把做事的目的告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分。這樣，才會激發出其工作熱情和工作能力。在這里提出了目標管理培訓的八要素：

一個優秀的目標管理培訓體系要解決好以下8個問題：

1、目標是什麼？實現目標的中心問題、項目名稱。

2、達到什麼程度？達到的質、量、狀態。

3、誰來完成目標？負責人與參與人。

4、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表。

5、怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。

6、如何保證？應給予的資源配備和授權。

7、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。

8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環。

需要強調的是，企業要進行大量的培訓：通過培訓，讓大家認識到，目標體系是一個系統，全公司要一盤棋考慮。不僅要看結果，還要有關鍵性步驟。同時，讓大家掌握具體的目標分解方法和步驟，這樣就會保證目標分解不走樣。而後，通過目標的有效分解，做到系統全面、上下一致、左右協調，公司戰略目標就不會走樣變形，就會在每個人員身上得到具體體現。這樣，個人目標的實現，同時也保證了公司目標的實現，全公司人員都有了共同的努力方向。

前段時間，有很多企業找我講這個目標管理，但我發現之前搞過類似的培訓、導入，但是效果不很理想——為什麼呢？我在前期調研時發現——企業沒有培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標、達成目標！如果企業僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流於形式，長期下來不但會對企業文化造成侵蝕，而且也有悖目標管理的初衷，其結果只能是事倍功半。以此為戒，以此為戒。