基層績效管理培訓

⑴ 如何建立健全基層幹部績效考核評價機制

長期以來，如何細化不同類型、不同層次幹部的考核評價標准，制定一套科學的考核指標體系，改進考核方法，完善和創新考核制度，將幹部考准、考全、考實，是幹部管理工作中值得重視和研究的重要課題。本文結合油田實際情況，談一些粗淺的看法，僅供參考。 關鍵詞 幹部績效考核 工作機制 一、當前幹部考核評價存在的問題 目前，領導幹部考核主要包括：幹部日常考核、年度考核、幹部任前考核、幹部專項考核等。實踐中，主要存在以下問題。 1.考核內容比較籠統。當前，對幹部的考核主要從德、能、勤、績、廉五方面進行考核。從考核內容的規定看，都比較原則和籠統，不夠細化，缺乏量化的、可操作的、不以人的意志為轉移的具體標准。 2.考核形式開展不均衡。缺乏對日常工作考核的積累，從幹部管 理的角度看，忽視平時的動態考核，就不能及時掌握每個幹部的工作績效情況和思想變化過程，難以提出有針對性的幹部管理的措施。 3.考核方法受傳統方式的束縛。目前採用的考察方式，主要是民主測評和個別談話，但這些方法偏重於對幹部進行靜態的考察，缺少實地的、動態的、跟蹤的考察了解。 4.考評標准不夠完善。在幹部考核中，或多或少地存在著「五重五輕」問題。即重匯報、輕實效，重眼前、輕長遠，重顯績、輕潛績，重程序、輕標准，重結果、輕分析。 5.考核結果的運用不夠理想。一是考核結果的反饋機制尚未完全形成，主要表現在考核結果不能及時反饋給被考核人。二是沒有完全將考核結果與獎優罰劣結合起來，主要是幹部考核與幹部使用、幹部先進評選及幹部日常考核與幹部專項考核等結合不夠緊密，使考核的作用發揮不夠明顯。 二、建立健全乾部考核工作機制 1.制定科學系統的幹部實績考核指標體系。根據工作職能，分別制定出不同的考核內容和指標體系。在制定時應把握以下六個原則：一是全面性原則。考核內容要涉及幹部思想、作風、工作能力等方面，要選擇綜合性強、涵蓋面廣的指標，既注重近期任務，又要考慮長遠目標。二是有針對性原則。要根據不同類別、不同崗位、不同層次的幹部所履行職責的不同，提出不同的考核要求。三是突 出重點原則。在建立考核指標時，在兼顧全局的同時，應根據職務和崗位的不同，注意點與面的結合，考慮指標的代表性，突出工作中的薄弱環節和重點、難點問題，不能片面求大求全。四是定性與定量考核相結合的原則。對幹部的績效考核，能量化的要盡可能地量化，在考核目標體系設置上，採取分級分類細化、量化的方法，按照責任輕重、任務多少，設置考核指標，確定合理分值。五是可比性原則。一方面，要具有一定的橫向可比性，即不同部門幹部績效考核結果的可比性；另一方面，要具有縱向的可比性，即通過現任崗位幹部與前任崗位幹部績效對比，以反映幹部績效的發展變化。六是可操作性原則。幹部績效考核，各項制度規范必須嚴密、明確、具體，同時幹部考核的內容、程序、方法及相關制度，又要避免過於繁瑣，防止事無巨細，避免人為地復雜化，使之在實踐中有較強的可操作性。 2.進一步完善考核方法。一是擴大范圍，強化立體化考核。既要搞好任職前等專項考核，又要搞好日常考核和年度考核，建立起長中短相結合的考察工作機制；既要堅持傳統的民主推薦、民主測評、個別談話等形式，也要積極探索社會評議幹部、民意調查等辦法；既要注重上級、同級、下級的評價，又要重視廣大基層群眾的反映。二是深入實際，進行動態考核。要通過定期到單位了解情況、參與工作監督、實地察訪、重大事項跟蹤考察、參加民主生活會等形式，活化考察形式。三是增強幹部考察工作透明度，充分落實群眾的知 情權、參與權、選擇權和監督權。四是要改進民主測評的方法。要合理地確定民主測評的范圍，防止范圍過寬，也要避免范圍過窄，不能全面客觀地反映被測評人在群眾中的威信和認可程度，使測評結果出現片面性。對民主測評的結果，要認真、全面、客觀地進行分析，不能盲目追求滿意率，不能以票取人。五是要注意運用現代科學手段，使考核方法日趨多樣化。可以引進心理學、社會學、現代行政管理學、目標管理學的一些原則和思想，比如採用現代人才測評方法，情景模擬方法，以及採取公開競爭答辯方法等。運用計算機系統，利用現代數學、統計學等自然科學的一些成果，搞好考核信息的採集、傳輸和處理，加強統計監測和數據綜合評估。 3.健全嚴格的考核工作制度。一是要健全考核工作程序和日常考核制度。二是要建立幹部考察責任制。組織部門在明確幹部考察責、權、利的同時，還要擬訂考察程序、要求、紀律。三是要建立考核監督制度，進一步拓寬監督渠道。通過聘請績效考核工作監督員，開通監督舉報電話和信箱等多方位的監督，促使考核工作人員以及相關職能部門能嚴格遵守紀律，堅持考核程序，自覺做到公道正派，確保考核結果的真實性。 4.合理有效地運用考核結果。首先，把考核結果作為幹部提拔任用和調整交流的重要依據。只有把幹部考核評價結果與幹部的使用、獎勵掛起鉤來，考評體系的積極導向作用才能顯示出來。在實際操作中，要把考核結果與幹部選拔、調整不勝任現職領導幹部、 交流輪崗及後備幹部培養等有機結合，並根據不同的考評結果，採取相應的措施。其次，把考核結果作為幹部教育與加強管理的重要方向。建立幹部績效檔案，對領導幹部的考核材料、群眾測評、量化考核情況等及時記錄歸檔，對幹部的素質結構和能力水平進行年度比較分析，找准存在的問題。組織部門及時將考核情況向幹部所在單位的主要領導和幹部本人進行如實反饋，使每個幹部對自己的成績及存在問題有一個正確的認識。

⑵ 想了解企業中基層管理人員的績效考核怎麼做

企業中基層管理人員的績效考核有三種情況：
1、設定年目標管理，安全生產內無工傷和死亡事故應當獎勵容多少錢，有工傷和死亡事故應當連帶責任扣多少工資獎金。
2、設定月計劃目標任務，當月能完成計劃的應當按公司實際情況給多少獎金，完不成應當扣除安全獎或效益獎。
3、設定現場管理獎金激勵，違反勞動紀律按所在范圍人頭就行考核連帶獎金多少？

⑶ 誰有服務業企業基層績效考核評價體系

績效抄考核是企業管理中的襲一大難點,是人力資源管理的核心問題。「人員」、「崗位」和「績效」並稱人力資源的三個關鍵點。績效考核的目的是通過客觀評價組織各單元(部門)和員工的工作績效,幫助組織各單元(部門)和員工提升管理和工作水平,從而有效提升組織整體績效,實現組織預定的戰略目標。績效考核往往被應用於薪酬分配、職務升降、崗位調動、員工培訓、評選優秀等方面。由此可見,績效考核在人力資源管理中占據著重要地位,被企業管理者高度重視,也是員工關注的焦點。績效考核體系是否實現公平公正、科學有效,是績效考核成敗的關鍵。然而,各個企業的實際情況千差萬別,受到企業性質、規模、文化、傳統、領導者個性、生產服務類型、員工特點等等因素的影響,沒有哪一種績效考核體系是萬能的。但是我們仍然可以從眾多差別找出共同的基礎,總結出建立績效考核體系的指導方法。服務型企業是指從事現行營業稅「服務業」科目規定的經營活動的企業,包括代理業、旅店業、飲食業、倉儲業、租賃業等。建立績效考核體系時,服務型企業遇到的一個難點是員工的工作量量化考核。服務型企業不同於製造企業,對外提供的主要是無形的服務,一般無法採取計件式考核員工的工作量

⑷ 怎樣做好中基層領導培訓

優秀的管理者必須從三個維度思考領導力：變革力、管理力、影響力。

DDI英躍推出以下三個領域的線上訓練營，涉及變革管理、團隊賦能和領導力進階，助力企業在不確定的商業環境下，抓住先機，提升組織領導力。

變革管理篇

變革背景下正向激勵員工，帶領團隊創造高績效

《打造高效團隊》

學習將團體凝聚成團隊的技能和方法，建立信任和共同目標，提升績效。

1、診斷團隊發展中的障礙和領導盲點

2、提升團隊效率的五個關鍵因素

3、遠程辦公環境下，激勵成員自驅

《驅動變革》

變革環境下，凝心聚力，激發團隊戰鬥力和敏捷力。

1、如何應對不確定性，落實自我負責的行動

2、三大變革加速器，加速變革「變現」

3、正向激發團隊，做出有效承諾和行動

4、情緒管理，減少內外部負面影響

團隊賦能篇

有章法地輔導下屬、授權委責，打造明星「夢之隊」

《卓越輔導》

掌握輔導的核心動作，幫助員工認清目標、差距，激發潛力，提升績效。

1、績效反饋與輔導在管理中的作用

2、輔導反饋的技巧，促進後續行為改善和績效提升

3、績效輔導的七個關鍵步驟

《授權》

了解授權委責的必要流程，掌握溝通法與衡量工具，提高團隊生產力和應變力。

1、識別需要授權的任務，釐清權責分配

2、評估員工能力，明確支持和監測進度的方法

3、學會發展式授權，提升下屬能力和團隊應變力

領導力進階篇

從思維和策略兩個維度提升領導力，增幅職場影響力

《影響力》

深入領導力的本質，理解不確定性，激發內在願力、凝聚團隊

1、非職權影響力：提升認同，贏得信任

2、影響力的七大策略，六大關鍵行動

3、領導者如何培養提升自己的願力

《解決沖突》

理解沖突根源，掌握沖突經典管理模型。

1、學會預判、識別沖突，澄清沖突原因

2、了解認知偏差，將沖突轉危為機

3、六大關鍵行動，調整戰術，達成一致

⑸ 給基層員工做績效方面的培訓應當運用哪些小故事

這類故事應該能自己編吧，如：
一隻老虎有三隻狼作手下，老虎要求三隻狼每回天分別要進貢答2隻獵物給他，餘下的時間狼才能自己去覓食填飽自己的肚子。三隻狼每天為了進貢的事情忙得不可開交，根本沒有事情給自己找獵物，都骨瘦如柴。對於這種狀況老虎看在眼裡急在心理，可不能失去這樣的屬於，不然還得自己去找吃的。老虎請教博學的狐狸後提出一個績效方案：
1、每天進貢2隻20斤以上的獵物，狼將分得5斤/只獵物
2、每天進貢2隻50斤以上的獵物，狼將分得10斤/只獵物
3、每天進貢2隻100斤以上的獵物，狼將分得25斤/只獵物
4、每天進貢2隻150斤以上的獵物，除100斤獎勵外，100斤以上多出的部份一半歸狼所有
看到這個目標後，狼的積極性大幅提高，也不再為自己的食物擔心，而是有針對性地提升自己的捕食技巧，開發新的捕食地點，有充足的時間鍛煉體能。

⑹ 如何對基層單位開展績效考核工作

1.明確考核目的,統一考核思想
(1)以績效考核理論知識及各級考核辦法為理論學習內容,加強單位全員的考核知識培訓學習,使單位全員從思想上認識並接受績效考核,形成對績效考核工作的正確看法,淡化考核的管理性目的,強調考核的發展性目的,使考核者和被考核者明白,績效考核的目的不是為了扣分,而是以這種方式為管理手段,真實地找到被考核者存在的不足,及時地發現並整改存在的問題,保證各項工作持續平穩發展,使得被考核者能夠順利地實現工作目標。
(2)加強考核者政治理論學習,增強考核者的責任感,在考核過程中統一思想,減少考核過程中情感因素對考核工作的影響,降低正寬大效應與負寬大效應的危害,使考核數據的提取更加真實有效,為領導的決策提供真實有效的數據。為各單位下一步工作計劃的制訂與實施提供可靠依據。
2.制定科學合理的績效考核標准
考核項目的編制應與被考核者的具體工作內容及發展目標相結合,對工作效果的評價標准應符合實際並量化,不能模稜兩可,表意不清。例:某部門對下屬單位某項考核評價標准描述為:基礎資料填寫出現一處塗改扣1分、一項填寫不真實扣1分等。在考核時,堅持按標准進行硬性扣分,真實評價。
3.加強考核者的業務培訓,提高業務水平
日常工作中,加強考核者對專業知識的學習,提升考核人員業務水平,在考核過程中選擇責任心強,專業技術水平高的工作人員組成考核組對被考核者進行考核,以減少因專業水平不高造成檢查水平不夠標準的現象發生,使檢查考核能真正達到發現問題的目的,使被考核者各項工作有標准,發展更有方向。
4.加強對考核過程中發現問題的整改力度
考核的最終目的是發現問題,整改問題,以促使單位各項工作持續改進,為全面完成各項任務打下良好的基礎。因此,在考核結束後,被考核者應對考核檢查中發現的問題列出整改計劃,由專人負責,在規定的時限內進行整改,並將整改後的結果報相關部門,相關部門考核人員對整改結果進行復查,直致達到標准為止,充分發揮考核的持續改進作用,以促進被考核者今後工作的順利開展。
結論與認識
通過近幾年基層單位的績效考核工作,總結出了考核工作中出現的主要問題,對存在的問題進行了進一步的分析,為今後考核工作的順利開展提供了相應的應對參考,為進一步做好績效考核工作,為單位全面完成各項工作任務打下了良好的基礎。

⑺ 如何以績效管理 基層兼職黨建工作人員

績效管理是企業組織在其管理實踐中逐步探索出來的新管理方法。在不內同的企業組織容中，績效管理的方法也顯示出多元化的特徵。引入績效管理，實施績效評估，不僅能為管理提供無盡的動力和制約力；還為社會從外部監督政府行為提供參考標准，從而有利於提高工作的效率。
將績效管理和積分制管理結合，更能事半功倍，讓管理者更輕松。

⑻ 淺談如何加強基層單位的績效管理

一、擴大考核覆蓋抄面，建立全員績效襲考核標准體系
二、明確考核程序，確保績效考核的公平公正
三、推進實踐應用，提高績效考核細則的可操作性
四、重視考核結果的反饋，不斷增強考核的透明性
五、注重加強全過程管理，不斷提升績效考核的科學性

⑼ 如何做好ppt基層團隊績效管理

一、擴大考核覆蓋面，建立全員績效考核標准體系

績效考核應該覆蓋到全員，但在實際工作中，並未覆蓋全員。這一現象，導致了部分基層員工對績效考核的存有抵觸情緒，他們認為考核是作為對員工的控制手段而存在的。在這種錯誤認識下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項考核目標看作是提高個人績效的努力目標。進而給單位帶來不應有的管理矛盾，最終會影響單位員工的士氣和發展。

績效考核應該是全員覆蓋的，不單是管理者對員工的考核，也不僅僅是上級對下級的考核。全員性要求，考核應該是雙向的，考核的要求和重點不同。

參與考核工作的人員應來源於基層隊各類人員的代表，有基層隊幹部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結果也能相對客觀。基層隊考核班組，班組考核個人，是大多數基層隊採取的模式。這一模式不能只是將考核任務逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層隊指明提高績效的努力方向，這樣才能統一步驟，形成合力。

二、明確考核程序，確保績效考核的公平公正

在實際工作中，基層績效考核制度經常被管理者的隨意性打破。這一方面有考核標准本身的問題，另一方面也與管理者對績效考核的重視程度以及自身的能力有關。由於存在管理者的隨意性，降低了考核細則的權威性，也降低了班組的權威性。有章不循是基層考核中的一個通病，有些考核行為成了基層隊長的「一言堂」，這影響了考核工作持久有效的運行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是後者，在比較過程中只要出現不平衡，就會產生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發揮。

因此，必須強調減少基層績效考核中的隨意行為。績效考核是一種有效的管理手段，但並非是唯一的管理手段