1. 如何建立中小企業培訓機制
一、 培訓策略思考方面
(一)、長期培養VS短期培養
高速擴展、業務范圍多且廣、面向全國甚至國際市場、或是特殊專業領域的中大型、特大型企業，多以人才的長期培養為主，搭配短期的特定需求。這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供一個讓人才發揮的平台，能夠最大程度的用對人、做對的事、把事作對。如果企業只考慮進行長期培養，而忽略了某些需要立刻改善的問題，則容易造成過度的業務導向或技術導向，導致團隊協作困難、士氣不振等問題。因此，還要適當的配合短期或特定項目進行培訓，例如全員的職業素養、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。
如果缺乏系統性、長遠規劃的長期培訓，僅根據不同階段的發展需要進行短期培養，雖然在課程組織與安排上較容易掌控，但只能看到短期的成效，時間一久或者管理疏漏時，員工就會變回原形，這樣反而浪費了培訓資源與人力成本。因此，不管企業處於什麼樣的階段，必須有一套能與員工的職業規劃結合，並針對特定人才進行長遠培養的培育系統。可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行約束管控，避免了人員在培訓後流失的情況，也讓人才能夠在工作中具體掌握未來願景，使企業的優良文化、精神面貌、核心價值、專業知識技
術等能夠有效傳承、發揚光大。當企業遇到環境變化如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態增加或異動，或面臨特殊處境時，則需要彈性的加入一些能夠短期見效的培育計劃，使企業有新的轉機與更好的發展。
(二)、由上而下VS由下而上
當企業經營管理層較重視培訓的集體成效，且培訓組織方在培訓的推展上有較高的決策權和控制權時，就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業、制
造型行業、集團公司、跨國公司。其優點是通過由上而下的培訓支持、管理落實、效果檢驗等，能夠創造一種令員工養成好工作習慣的環境，讓內部的人才培養得到
持續的發展和成效。高層培訓的缺點是高層管理者由於時間原因使得組織起來不容易，而且高層在培訓過程中因為工作事務較多難以專心全程參與，師資的選擇也存在一定的難度。
當企業的培訓體系還處在萌芽階段，或者是以業務、專業為導向，很可能因為內部支持力度不夠，加上資源有限或專業不足而選擇由下而上的系統建立。這種方式對
於基層員工來說可以增加很多學習機會，組織起來也相對容易很多，但是訓練結束後很容易被打回原形，因為管理層的不認可、不支持、後續的追蹤與管理無法匹
配。如果管理層與員工之間的觀念想法產生落差，很可能導致培訓結束後員工就選擇跳槽，這樣賠了夫人又折兵。如果您目前處在這種尷尬階段，不妨考慮先把中層的管理隊伍或人才模型培養起來，使中堅力量有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的效果，轉而大力支持培訓，甚至改變意願接受高層培訓，再由中高層對基層
展開各種崗位技能與職業素養的培育，可謂皆大歡喜，同時贏了里子和面子。
二、 培訓形式開展方面
(一)、學分制：必修課、選修課
某些企業根據長期與短期的培訓需求，將不同崗位員工應具備的知識、技能、態度、習慣，通過科學的學分制定和規范，進行系統性的培育。這些學分的獲取有內訓課程、外訓課程，也有以自學的方式，或者與外部專業機構或協會配合(包含國內外)。好處是學習過程就像在校研讀一樣，對於專業領域的學習非常系統和嚴謹，工作與生活可以通過「做中學，學中做」得到更進一步的提升、取得平衡，更加確立未來的職業發展目標。但如果沒有對培訓過程及結果進行嚴格把控，比如學員的出席率、參與度、課後績效跟進、對組織和團隊的貢獻、檢核考試或認證，則可能導致員工因工作任務繁重或者基於僥幸心理，對培訓採取應付態度，導致培訓過程流於形式，無法真正的體現出學分制的精神。
因此在採用這種方法時，必須嚴格限制培訓學員的資格，並保證其全程參與，透過培訓現場的監督控制、課後成果驗收、效果評估與違規者的具體懲罰等管理手段，加強落實，才能使企業的人才培育資源得到最大的收益。
(二)、認證制：專業類、資格類
對於研發設計人員、維修技師、銷售精英、管理師、督導師、內部講師等專業人才，除了外部正式文憑、資格證、執照的取得，還可以通過內部認證或授權的方式，成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識技能、態度的傳承和培育任務。因此企業在開展培訓計劃時，主要以協助人才取得內部認證為方向，除了考慮課程結
構、學員資格審核、講師選擇、時間場地安排(封閉式的集中培訓成效最好)，還要進一步研究認證的形式。
這種模式的好處是學員的學習激情與專注度非常高，因為以通過認證為主要目的的學員通常都是有一定經驗的工作者，或者表現特別好的員工才有此機會，為了爭取
最好的表現與個人榮譽，培育過程總能全力以赴。然而如果這一系列的培養時間安排過於倉促、課程之間的間隔過於緊迫，就很容易影響學習的效果與成果產出的完
整度。另外，認證評委的選擇與評分標准也是一大考驗，評委若有高層領導或專家參與，必須與授課講師進行認證前的協商咨詢，了解學員的背景、學習歷程、課中
表現、課後差異及評分指標與打分標准等，才能保證認證結果公平、公開、公正、高效!
(三)、其他形式
1.根據企業資源：內部培訓、自主學習
這與企業的發展規模及資源提供有直接關系，內部培訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間、費用等限制以及師資的選擇，每一個環節都要仔細推敲，否則容易因為細節的疏忽而影響整體效果。因此某些對於人才條件有特別要求或者人才緊缺的企業和崗位，較傾向於員工自主學習、貢獻所長，若因為工作有所需要，則以金額補貼方式鼓勵人才自發性的學習。這樣能使企業創造出真正的人才，創建學習型組織，並且快速融入工作環境、高效完成任務目標。但如果企業無法提供人才相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人、留人辦法、激勵機制，則自主型的學習人才很可能流失，因為他們有獨立思考、成熟的態度、主觀的意識、強烈的目標，加上長期的自我實力培養，自然在工作環境的選擇性與可控性上會更主觀一些。
2.根據崗位需求：崗前培訓、在崗培訓
崗前培訓主要針對新員工，這是最容易展現激情且對工作充滿新鮮感的群體，他們就像一張白紙，給什麼都能接受，因此容易對他們導入企業文化、經營理念、職場
價值觀。但面對85後、90後的新人類，他們有著一顆迷茫的心，對於職場道德、倫理、忠誠度都很欠缺，工作動機不明確，面對這樣的群體，講師的人格魅力、強大的內心以及授課技巧，有著舉足輕重的關鍵影響力，選對師資、主題、教學方式，才能對這些新時代年輕人的潛力進行深度啟發引導。
在崗培訓則依專業培訓類、管理培訓類、通識技能類進行差異化教育，除了更有針對性，還能夠使培訓資源集中利用。當然在學員的資格評選上，除了考慮工作年
資、績效表現、組織貢獻度，還要綜合評價學員的組織認同度、品德修養、學習意願、職業素養、職業道德等問題。多數企業推崇人才必須從基層開始培養，培育過
程要注意如果只重視能力培養，無法塑造真正的人才，唯有兼顧態度培養才能激發員工的使命感、責任感。人才的提拔、培育，需要以德為先，這樣才能夠創造出符
合企業需求的精品型員工!
2. 如何建立完善的中小企業員工培訓體系
其實抄培訓的目的就是在於，讓新員工能在最短的時間內，了解公司制度，熟悉自己的工作內容，盡快融入到集體中來。
有些企業是從創業初期起，就開始建立各種各樣的工作流程，並逐漸修改完善，便於後來的新進人員能通過這些流程，盡快融入集體。公司制度可以這樣做，但是對於自己要做的工作，要能快速上手，需要結合之前離職人員的工作情況。
企業可以在創業初期引入囊括各部門數據的一體化管理平台，這樣的話，新員工只需要登錄平台，就可以在很短的時間內了解其他部門及本部門各個人員的工作情況，便於快速上手。等平台內的數據多了，其實也就建立了完善的中小企業員工培訓體系。
3. 小企業培訓工作如何開展
首先應當說明的是，小型企業務必注意不要跟風、隨大流，盲目建立培訓體系，以免勞民傷財而流於形式。企業建立培訓體系不是那麼簡單的事情，它絕不是規范一個培訓制度，建立一個培訓機構就能解決問題。而真正有效的培訓體系是企業戰略的一部分，它需要有規范的管理流程、完善的師資隊伍和課程研發能力等基礎的軟、硬體資源要求。
我認為，對小型企業來說，建設一個嚴謹、高效的培訓管理工作流程就行了，用培訓管理流程來明確企業各單位、各部門的培訓責任，強化培訓需求分析與評估，優化項目的設計與策劃，規范培訓的實施與運作，嚴格培訓效果的分析與評價等關鍵環節，並將全部串連起來而產生持續的培訓效果。
嚴格意義上講，培訓管理流程不僅僅是對培訓活動的規范與指南，還提供了培訓每一環節的過程方法。其中確定培訓需求和設計策劃培訓兩個階段最為重要，也是技術含量最大的環節。兩個階段的具體工作流程是：
一、確定培訓需求
1.確定組織需求;
2.確定崗位要求;
3.評審員工能力;
4.確定能力差距;
5.選擇彌補方法。
二、設計策劃培訓
1.確定製約條件;
2.選擇培訓方式;
3.制定培訓計劃;
4.選擇培訓講師。
小型企業可以根據自身的資源與條件，有選擇、有重點的做好以上這兩個階段的工作。因為小企業的資源有限，不大可能都是專人來負責培訓，於是，所有的管理者都需要承擔相應的員工培訓責任。其中，人事部門要負責培訓規劃、培訓督導追蹤、培訓考核等管理責任，也要負責新員工的崗前培訓;各單位、部門主管則要負責各自下屬員工的技能培訓責任，既要組織實施，又應親自走上講台做培訓;員工自己也要規定自身的主動培訓學習成長責任，以滿足企業生產、經營、服務的需要。至於幹部的管理技能培訓、職業化管理培訓，可以直接外包給外部的專業咨詢、培訓機構來完成。
至於公司層面，要將所有培訓責任都能不折不扣地落實，還需要建立基礎的配套的人事政策來保證。如將部門培訓成績納入幹部績效、將員工培訓成績納入調薪、晉升的必要條件等激勵措施，以此激勵全體幹部重視培訓和參與培訓的良好意識。從而營造一種氛圍，建立一種優勢、健康的培訓文化。
4. 小企業要如何去如何防範企業培訓的風險啊
樓上的錯了，培訓是可能會造成員工離職的。比如說一些沒有正確心態的人，培訓結束後他覺得自己能力提升了，就想獲得更高的薪資，於是跳槽，盡管現在他現在的薪資不錯。這個其實和薪資沒有關系，而是心態。
你如果想防範風險，第一是簽訂培訓服務協議，規定在培訓結束後多久內部能離職，否則要賠償培訓費用。第二是提供足夠的晉升空間和薪資空間，員工工作的目的很單純，那你就要給相應的獎勵措施。第三是培訓效果的風險，你找的老師怎麼樣，你培訓主題和培訓需求是否精準。
5. 中小企業如何進行企業管理培訓
首先要知道不同層級的培訓需求差異，不同企業不同管理層所需要的培訓都會有所不同，需求的迫切性也會有所不同。福慧順認為企業管理培訓應該有著自己的一套思維體系。據相關數據表明，中小企業培訓中高層管理者對於培訓需求更為迫切一些，而中層管理者要相對低一些，而基層管理者的培訓要更低一些。
再者就是不同側重點的培訓需求不同，企業管理培訓除了人員管理方面，還有"銷售"和"行政管理"兩個重要方面，這兩個層面一個是企業經營的根本，一個是企業機器運營的紐帶。所以中小企業在培訓需求上面一般對這兩點的需求更大，也更重視這兩方面。
6. 如何制定年度培訓計劃
年度培訓計劃是每年度企業制定的員工培訓計劃。年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：培訓需求調查、年度培訓計劃的制訂、年度培訓計劃的組織實施、培訓總結、培訓效果評估等。
培訓計劃制定的七大原則
原則一：培訓計劃必須首先從公司經營出發，「好看」更要「有用」；
原則二：更多的人參與，將獲得更多的支持；
原則三： 培訓計劃的制定必須要進行培訓需求調查；
原則四：在計劃制定過程中，應考慮設計不同的學習方式來適應員工的需要和個體差異；
原則五：盡可能多的得到公司最高管理層和各部門主管承諾及足夠的資源來支持各項具體培訓計劃，尤其是學員培訓時間上的承諾；
原則六：提高培訓效率要採取一些積極性的措施；
原則七：注重培訓細節。
總的來說，年度培訓計劃的創建難度並不是很大，只要遵循科學的方法體系，一個有效而且人人滿意的計劃就可順利完成，並將為今後的圓滿實施提供堅實的基礎。
年度培訓計劃的制訂基本策略
整體上來說是自上而下，自下而上，自上而下的形成過程。
年度培訓計劃制訂作為一個小工程，其啟動必然是自上而下來的。總部培訓管理部門必須承擔這個責任。
首先，各部門或下屬機構根據自身需求情況制訂初步的部門級年度培訓計劃，這個計劃體現員工需求和部門需求兩個層次。主要手段有員工訪談調查、直線經理考核及改進意見採集等。
同時，總部培訓部門必須明確分析研究組織層面的需求，作為年度培訓計劃的方向。具體手段是根據總部人力資源策略衍生出的培訓規劃進行培訓運作計劃分解，此時注意排除個人意見干擾。
然後，總部培訓部門綜合所有年度培訓計劃，並對各部分進行評價論證與協調，最後得出公司年度培訓計劃。
最後，各個部門或機構根據公司通過的年度培訓計劃，對本部門或機構的年度培訓計劃做修改，並提交總部培訓管理部門進行備案。
7. 小型企業管理人員培訓計劃
最好是外派培訓了，回來之後再在企業內部進行轉換成內訓，又省錢又能結合企業自身的情況，如果一下引進內訓，很可能脫離了企業的現狀，不能直接指導企業進步！
8. 急需針對中小企業新員工入職培訓計劃！
根據你企業的詳細情況來做出具體的培訓方案，你可以參考一下：http://hi..com/jinleitufei/blog/item/5c0bb0fc4f349a1bd9f9fd85.html
9. 小企業管理培訓要注意哪些方面的內容
中小企業員工培訓工作中存在的問題：
1.傳統培訓具有短期性、盲目性、單一性
雖然當前許多企業正在認識到培訓的重要性，但在具體實施環節中，往往沒有長期、系統的培訓計劃，其培訓的內容僅僅局限在員工技能方面。培訓工作隨之呈現出階段性、短期性的特點，具體工作過於盲目，同時忽視了對員工態度的培訓，從而形成了這樣一個怪圈：「給員工培訓得越多，員工走得越快，企業管理者在培訓方面的投入減少，員工產生不滿，離職人數必然增加。」隨著各個行業改革發展進程中具體情況的不斷變化，企業往往窮於應付變化而帶來的調整，造成首尾難顧的窘境，培訓效果自然不明顯。
2.培訓的內容、形式與實踐脫節
職工教育培訓的目的是學以致用，而目前許多單位的培訓工作的主要內容、形式仍然僅限於針對相關法律法規、文件通報和基本業務技能的理論培訓。例如，在培訓活動中，只把有關資料泛泛地讀一遍，與工作實踐脫節，甚至有的單位在培訓考試中作弊成風，職工對這樣的教育培訓感到枯燥、單調，反應麻木、厭倦，起不到應有的教育提高的作用。
3.培訓需求的定位不準，缺乏針對性
培訓需求分為組織需求和個人需求。職工教育培訓的最終目的是提高職工全面的綜合素質和工作能力。在現實生活中，由於每個人的思想意識和業務基礎不同，接受相同的教育培訓之後其熟悉接受能力也不相同。因此，在日常的教育培訓中，我們既要把握集體培訓的總原則，同時也要考慮因人施教的特點，採取靈活有針對性的教育培訓策略。
4.缺乏完善的培訓評估體系
很多企業並沒有認識到培訓評估工作的重要性，從而沒有建立完善的培訓效果評估體系，有的企業雖然意識到培訓評估的重要性，但其對培訓效果進行測評的方法單一，評估不夠全面，即僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到學員工作行為的改變、工作態度的轉變、工作績效的改善、能力的提高以及為企業帶來的效益上來。