A. 工信部關做好2014-2015年度中小企業經營管理領軍人才培訓是真的嗎
說實話，個人覺得所謂的工信部的《中小企業經營管理領軍人才》培訓，實際上完全是騙人的內。第一，工信部不容會組織這種中小企業經營管理領軍人才培訓，因為中小企業經營管理領軍人才不是也不能培養培訓；第二，這種培訓本身也是沒有什麼實際用處。...
B. 如何通過人才培養加強企業經營管理
管理層人員可以由基層人員提升，前提是此人手下培育新人多少，能力如何。業績如何，是否能給本崗位做出有合理的勞動制度等
C. 武漢科技大學中小企業經營管理人才培養怎麼樣求大神指點啊！！！
武漢科技大學的中小企業經營管理專業是國家教育部和工業與信息化部重點扶持版教育工程權，是國內首個享有國家財政補貼的雙證教育項目，是湖北省唯一的「全國中小企業經營管理認證考試」院校，也是湖北省唯一開設的中小企業經營管理專業的學校，在學生畢業了就業協會負責畢業生就業安置。
D. 如何區分不同選任方式，做好經營管理人員的管理監督與考核激勵
企業如何培育選拔經營管理者
眾所周知，人才是企業發展全局的重要支撐。目前，愈來愈多的企業管理者意識到企業發展競爭的關鍵，說穿了就是一句話，即人才的競爭。企業若想獲取人才的優勢，提升企業自身的核心競爭力，就必須在選擇對外進行招聘企業管理人才的同時，注重對企業內部潛在的人力資源即企業人才進行有效地培養和選拔，以確保企業人才持續供給的局面良性循環，從而促進企業核心競爭力和企業可持續發展能力的不斷提升。
1.統一對企業經營管理人才培養和選拔工作的認識
企業要適應現代生產力發展水平的客觀要求，就必須培養和造就一大批懂現代化企業管理的人才。運用現代經營思想、組織、方法和手段，對企業人才進行培養和選拔，使之為企業創造最佳的經濟效益服務。因此，建立健全行之有效的企業管理人才培養和選拔管理機制，充分提高企業經營管理人才的積極性，按計劃、步驟有條不紊地做好對企業人才進行培養和選拔的工作，對於企業發展緊緊圍繞社會主義經濟發展的現階段水平，科學合理的引進和培養企業最急需有用的人才，具有著重要的現實意義。
隨著我國市場經濟的飛快發展,給許多企業帶來了發展的機遇，同時也為企業現階段如何選人用人出了一道難題。企業如果在用人方面採取的辦法和措施得當，則有利於企業的全面發展，反之，若用人不當，則勢必會影響到企業的前途。因此，企業應認清當前形勢，統一思想認識，不斷增強企業廣大員工的緊迫責任感，使之形成培養和選拔企業經營管理人才的廣泛共識，真正把企業培訓與選拔企業經營管理人才的任務和目標落到實處。現實工作實踐經驗的總結告訴我們，從企業普通員工中選拔培養經營管理和技術人才是可行的。有了人才培養選拔的激勵機制；也就有了企業經營管理人才；最終也就有了企業的不斷發展，這是目前越來越多的企業所具有的共同認識。
2.建立完善管理機制，培養和選拔更多的企業經營管理人才
企業培訓教育是對員工從事本職工作，履行本崗職責所必須進行的思想政治教育和技術業務教育，它是適應科學技術發展，提高產品競爭能力的需要，是提高勞動生產率的可靠保證。對於進入培訓選拔階段的員工，企業應創建更多良好的培養環境，實施多元化的培養手段，採取有針對性的方法和措施對企業人員進行培養。
2.1選擇科學合理的培養選拔方式
如果企業在用人方面沒有以企業培訓與選拔的機制為主導,企業人才的知識與智力儲備就會迅速變得老化,甚至枯竭,從而導致企業喪失發展的後勁,最終只能是被市場所淘汰。企業經營管理人才從何而來？這是目前所有企業值得思考的一個重大現實問題。企業人才能不能選拔出來並且迅速的發揮作用？關鍵在於企業制定的相應政策以及相適應的環境。建立有效的激勵機制與約束機制，是當前企業人才培養選拔工作的重要內容。以制度管人，做到有章可循，制度面前人人平等，此外，約束機制能及時有效地緩解企業經營管理中的矛盾，並且方便操作。而以人管人卻做不到，其往往會顧此失彼，從而引發各種矛盾的出現。採用激勵為主的機制，目的是為了引導企業人才奮發努力向上。激勵為主並非等於不要約束，而是從制度的嚴謹性上加以嚴格約束，以此達到把企業經營管理人才的積極性充分調動起來的目的，最終使企業通過培養機制，造就選拔出一大批企業經營管理人才。
2.2完善企業管理人才培養與選拔的流程
隨著全社會教育水平的不斷提高，企業普通員工中的大多數人，目前都已經具備了一定程度的文化水平，其中不乏一些具有本職工作崗位所需的基本技能和相關技術知識。注重對企業內部潛在的人力資源即企業人才進行有效地培養和選拔，能夠確保企業人才持續供給的局面良性循環。明確目標任務，是落實企業人才管理的培養選拔的保障措施，切實做好培養和選拔企業人才的考核工作。應做到以下四個方面：1科學合理地制定切實有效的培訓計劃；2多形式全方位開展對企業員工的培訓工作；3不斷強化培訓方法和措施；4培訓過程中突出重點，大力增強培訓的有效性。
德國社會學家馬克斯·韋伯指出：組織存在明確的分工；組織內各職位按自上而下的等級系統；組織是由法規和規章組成的，管理人員必須遵守規則和辦事程序；組織成員之間是一種職位關系。不受感情的影響；人員的任用得通過考試來確定。且有嚴格的選擇標准；管理人員有固定的待遇，是一種職業管理人員。
3.影響企業經營管理人才培養和選拔的幾大因素
大家知道，企業的優秀管理人才要想在實際工作中順利的成長，並且出類拔萃脫穎而出，則需要有一個良好並且適宜人才發展的空間環境。當前，影響其成長的不利因素具體表現於如下幾個方面：
3.1缺乏有效地激勵機制。
企業如果健全完善用人制度，就會發揮其內部普通員工的潛力，企業就會在短時間內迅速產生出一大批合格的企業管理人才。而我們目前的企業卻對這方面工作做的很少。
3.2缺乏其成長的有效舞台。
對企業員工來說，所處的本職工作崗位都是他們成長的舞台，在崗位上員工可以充分發揮自身的主觀能動性。通過本職崗位這個舞台的錘煉，最終把自己培養鍛煉成企業的生產和技術骨幹，有的甚至還走向了領導的工作崗位。而目前我們有很多的企業卻忽略這方面的作用。
3.3行業不正之風導致用人上存在的腐敗現象。
所謂企業人才管理的監督機制，就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之風和腐敗現象。而目前我們的一些企業，這樣的機制往往被某些管理者因人情或金錢等因素而撞開了機制管理的漏洞。
3.4缺少企業人才能上能下的用人管理機制以及企業人才管理的有效的監督機制經營管理人才的身上。
總之，完善企業經營管理人才培養和選拔機制，是構建社會主義和諧社會工作環境的需要；是企業發展科學管理與決策的需要；是我們國家繼續沿著繁榮穩定趨勢發展的需要；是企業經營管理領導者以身作則、積極起帶頭表率作用的需要；是企業經營管理人才輩出的需要。同時，建設一支優秀的企業經營管理人才隊伍，對於我們的企業乃至國家的經濟發展，都具有著十分重要的意義。一些企業缺少健全規范的人才選拔機制，沒有把激勵機制真正落實到企業優秀。
E. 工信部的《中小企業經營管理領軍人才》培訓 有沒有用
說實話，個人覺得所謂的工信部的《中小企業經營管理領軍人才》培訓專，實際上完屬全是騙人的。第一，工信部不會組織這種中小企業經營管理領軍人才培訓，因為中小企業經營管理領軍人才不是也不能培養培訓；第二，這種培訓本身也是沒有什麼實際用處。這實際上只是一些騙子打著工信部的牌子賺錢而而已。
F. 管理人才的培養和選拔論文
企業的經營管理人才在人力資本中處於最關鍵、最核心的地位，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。優秀企業經營管理人才的不斷涌現，歸根到底還取決於良好的企業經營管理人才的培養、選拔與管理機制。本研究的目的就在於，通過實證研究的方式，深入分析與比較不同性質的企業對於經營管理人才在培養、選拔與管理方式上的異同，以及經營管理人才對這些問題的評價及滿意度，從而探尋企業經營管理人才培養、選拔與管理規律，為促進企業經營管理人才隊伍建設提供必要的依據。
一、研究方法與研究結果
問卷主要由5個方面的內容構成：基本情況、人才的選拔方式、培養方式、管理方式以及滿意度，共30項。我們向江蘇省13個省轄市3種不同性質的企業：國有企業、民營企業以及外資或中外合資企業的中、高級管理人員發放了1000份問卷，回收972份，回收率為97.2％①。採取分層隨機抽樣的方式，根據各種類型企業的分布及中、高級管理人才的大致比例，確定了相應的抽樣比例，然後用隨機抽樣的方式，按比例抽取被調查對象。去掉無效樣本後，我們得到的樣本分布如表1所示。
1.人才的培養
(1)培養方式。從調查中可以看到，目前企業經營管理人才接受培養的途徑和機會較多，一般參加過多種形式的培訓，其中63.1％的人參加過企業內部上課培訓，70.5％的人參加了企業內部的實踐鍛煉，56.5％的人曾被選送到企業外上課培訓，另有10.9％的人曾被選送到企業外實踐鍛煉，12.3％的人被選送到國外上課培訓，僅有2.6％的人從未受過任何培訓。
不同類型的企業對於經營管理人才的主要培養方式基本相同，但國有企業與民營企業更注重企業內部上課培訓、企業內部實踐鍛煉以及企業外上課培訓，外資或中外合資企業則相對更重視企業外實踐鍛煉以及送到國外上課培訓的方式(見表2)。
(2)培養效果評價。被調查對象對所接受的培訓總體上是滿意的，當問及「培訓對你在經營管理方面的幫助大嗎」時，17.7％的人認為「大」，71.5％的人認為「較大」，僅有6.3％及0.3％的人認為「不太大」和「不大」。在這里，來自於3種類型企業的管理者做出的評價並無明顯差異。
當問到「何種培訓對你最有幫助」的時候，選擇「企業內部實踐鍛煉」及「選送到企業外上課培訓」的人分別佔到33.5％和33.1％，選擇「選送到企業外實踐鍛煉」的人佔13.9％，9.7％的人認為「選送到國外上課培訓」最有幫助，但選擇「企業內部上課培訓」的人僅佔7.9％，與上述受過企業內部上課培訓的人數的高比率(63.1％)相比而言，顯然企業內部上課培訓的效果不盡如人意。
從表3可以看到，人們一般對自己參加過的培訓評價較好，更傾向於選擇自己參加過的培訓作為對自己幫助最大的培訓方式，也就是說，不管是何種培訓，實際上都對企業經營管理者有較大的幫助，只有企業內部的上課培訓例外。不僅未參加過該類培訓的人對其選擇較少，那些接受過企業內部上課培訓的人也較少將之作為對自己幫助最大的培訓方式。
(3)對培養方式及內容的要求。當進一步問到「你希望得到何種企業外培訓學習的機會」時，64.5％的人希望得到「短期企業經營管理方面的專項培訓」，22.5％的人希望「讀企業經營管理方面的研究生」，37.7％的人則希望被「選送到企業外實踐鍛煉」，另有20.3％的人希望被「選送到國外參觀學習」，26.1％的人希望被「選送到國外進行短期學習培訓」。顯然，短期的專項培訓、實踐鍛煉以及出國學習更備受歡迎。
對於「你認為目前的培訓需要加強什麼」的這一問題，超過半數以上的人(53.3％)認為應該加強實用性，39.1％的人認為要加強針對性，僅有4.9％和3.0％的人認為應該加強培訓的理論性和普遍適用性。
2.人才的選拔
(1)選拔方式。從表4可以看出，目前企業對於經營管理人才的選拔方式是多樣的，原有的「由政府或上級組織任命」的方式在經營管理人才的任用方面已不是主要方式，與現代企業管理制度以及市場化的運作方式相關的一系列人才選拔方式在企業中已經得到了較好的體現，而「企業內部提拔任命」仍是目前最主要的人才選拔方式。顯然企業目前所使用的人才選拔方式與我們調查對象所認為的比較好的方式是有差距的，他們更傾向於將「內部競爭上崗或民主選舉」以及「公開招聘」作調查對象認為的較好方式之比較 單位：％為較好的人才選拔方式。
被調查對象獲得目前崗位的方式反映了企業實際使用的人才選拔方式。從調查中我們看到，被調查對象大多通過「企業內部提拔任命」得到目前的崗位，這一比例高達41.0％，其次是「由董事會聘用」(18.4％)，還有14.8％的人通過「公開招聘」上崗，12.0％的人由「政府或上級組織任命」，10.3％的人由「企業內部競爭上崗或民主選舉」產生，還有2.6％的人是「自己創業」，「從國外引進」的僅佔0.1％。可見，經由「企業內部提拔任命」上崗的人數所佔的比例要遠遠超出任何其他方式。
不同性質的企業對經營管理人才的選拔有著較大的差異，在表5中可以看到，盡管「企業內部提拔任命」在3種類型的企業中都是主要的人才選拔方式，但外資或中外合資企業較少使用「內部競爭上崗」的方式來選拔經營管理人才，而較多採取「公開招聘」和「由董事會聘用」的方式；國有企業相對而言，則較少使用「公開招聘」與「由董事會聘用」的方式。
進一步比較來自於不同性質企業的管理人員對各種人才選拔方式的認同度，可以看到，「內部競爭上崗或民主選舉」的方式在國有企業中得到的更多的認同，82.1％的人認為這是比較好的人才選拔方式，而在民營企業與外資或中外合資企業，將之作為較好的人才選拔方式的人所佔比例分別為74.3％和62.2％，略低於國有企業；「由董事會聘用」的方式卻在民營企業內得到了更高的認同，43.9％的人認為這是較好的人才選拔方式，而在國有企業及外資或中外合資企業，這一比例分別為34.8％及26.6％。
顯然，中級與高級兩類管理人才的選拔方式不盡相同。在本調查中，25.8％的人是由政府或上級組織任命的，32.2％是由董事會聘用的，也就是說，政府或上級組織的任命以及董事會聘用是目前企業選拔高級管理人才的主要方式。對於中級管理人才的選拔，主要是由企業內部提拔任命，我們的調查對象中有56.5％是通過這種方式得到職位的。
(2)人才特質在人才選拔中的作用。能力在各個企業的人才選拔中是至關重要的。當我們問到，「對於經營管理人才的任用方面，你所在企業比較重視什麼」的時候，高達83.6％的人選擇了「能力」，而人品也被放在了較為突出的位置，44.8％的人選擇了「人品」，選擇「業績」的人也佔到35.9％，「經驗」和「學歷」在人才的選拔中，則相對作用較小，分別只有19.9％和13.8％的人選擇了它們。
企業在人才選拔中對於能力的高度關注得到了較高的認同，在「你認為對於經營管理人才的任用，什麼更重要」這一問題上，同樣有84.0％的選擇了「能力」，對於「人品」，人們也給予了較高的關注，高達66.7％的人認為「人品」更重要，認為「業績」與「經驗」更重要的人分別只有26.9％和13.7％，而「學歷」則最不為人所看好，僅有3.6％的人認為學歷重要。
按照不同企業的性質進一步來看，「經驗」在外資或中外合資企業中得到更多的關注，該類企業中有34.6％的人認為其所在企業在人才的選拔中比較重視「經驗」，而在國有企業與民營企業，這一比例僅為15.5％和18.5％；國有企業與民營企業在人才的選拔上更強調「業績」，分別有41.6％和36.2％的人選擇了「業績」，外資或中外合資企業進行相應選擇的人為25.2％，明顯地低於前兩者；「人品」在民營企業中，被放到了更為突出的位置，53.3％的人認為其所在企業比較重視「人品」，這一比例在國有企業為42.9％，在外資或中外合資企業為34.2％。
3.人才的管理
(1)激勵方式。對於人才的激勵方式較多，但薪酬以及升職乃是企業用來調動人才積極性的主要手段(見表6)。企業所採用的人才激勵方式與被調查對象所認為的更能發揮激勵作用的方式之間具有較高的一致性，除了股權這一項而外。由此看來，目前企業所採用的人才激勵方式較好地調動了人們的積極性。
我們試圖對不同性質企業的人才激勵方式加以比較，結果發現，相對而言，民營企業更多地使用了「股權」這種方式，民營企業中，選擇此項的佔28.8％，國有企業以及外資或中外合資企業，選擇此項的分別是16.3％和16.7％，低了10多個百分點，而在「升職」這一項上，民營企業則比其他兩類企業低了近10個百分點，民營企業為59.3％，而國有企業為69.3％，外資或中外合資企業為67.6％。我們還看到，「精神」鼓勵在國有企業中被更多地採用，來於國有企業的調查對象中，有53.3％的人認為本企業主要的激勵方式是「精神」，而民營企業及外資或中外合資企業的同比分別為38.5％和24.8％。
(2)對業績不良者的對待方式。從(表7)可以看到，對於那些經營管理業績不佳的人員，企業常用的方式依次是「換崗」、「批評」、「降職」、「降薪」、「培訓」、「辭退」。但目前企業所採取的這些對待方式與人們認為較好的方式存在著一定的差距。這表明，我們調查對象實際上將經營管理業績不佳的原因歸諸於經營管理知識與能力的欠缺，而不是主觀上的未盡職，不努力。
不同類型的企業的對待方式存在著較大的差異：對於業績不良的經營管理人員，國有企業更多地採取「批評」的方式(61.9％)，而民營企業與外資或中外合資企業則相對較少，選擇率分別為53.3％和41.9％；在「辭退」這一項上，外資或中外合資企業的選擇率是40.1％，大大高於國有企業與民營企業的13.4％和27.5％；「換崗」也是國有企業較常採用的方式，對此的選擇率高達74.4％，而另兩類企業相對較少採用，民營企業的選擇率為59.6％，外資或中外合資企業的選擇率為58.6％。總體看來，對於業績不良的經營管理者，國有企業的對待方式更為柔性，外資或中外合資企業則更為剛性。
(3)人才流動。對於經營管理人才的流動，大多數企業都制定了相應的規定。在我們的調查中，19.9％的人認為其所在企業對經營管理人才的流動有相應的規定，「而且比較完善」，60.0％的人認為「有，但不完善」，認為「基本沒有」的僅佔19.4％，「根本沒有」的則微乎其微了，只有0.9％。
比較不同類型企業對經營管理人才流動的管理規定可以看到，外資或中外合資企業的規定更加完善，有27.1％的人認為其所在企業對經營管理人才的流動有著「比較完善」的規定，而來於國有企業和民營企業的經營管理人員對此的選擇率分別為17.3％和17.5％，低了10個百分點。
對於「你認為對經營管理人才的流動應採取怎樣的措施」這一問題，56.5％的人認為應以「市場機制為主，行政引導措施配合，有條件地放開」；40.7％的人認為應「全面放開，由市場機制決定」；僅有2.8％的人認為應以「政府措施為主，適當結合市場機制」。也就是說，在人才流動方面，人們越來越傾向於要求通過市場來進行人力資源的配置，而政府在這其中的作用更多地被定位於「搭台」，通過「建立相關法律法規，健全人才市場體制，開放人才市場，加強人才交流」來體現；盡管不少人提出應該「全面開放，由市場機制來決定」，但也是「在規范市場運作機制」的前提之下，「建立良好的企業家市場」，而市場運作機制的規范，非政府莫屬。因此，政府的作用並沒有被人們忽略。
二、分析與討論
1.建立怎樣的培養機制
從前面的結果來看，無論何種人才培養方式，主要還是企業的自主行為。我們的調查對象大多參加過多種培訓，而且覺得對自己經營管理是有幫助的。現有的各種短期培訓班解決了經營管理知識的普及問題，但職業化企業家以及經營管理者的培養是一個長期的學習與實踐的過程，專業學習與專門訓練相結合的過程，因此，需要為他們提供一個更為開放、便利的學習條件與環境。在此，政府的重要作用應該體現在建立起市場化、多渠道的人才培養機制，對社會性教育資源進行充分地整合，為各類經營管理人才創造學習深造的機會。而企業自身，也應將經營管理人才的培養作為提升其競爭力的重要方面，增加培訓投入，積極開展針對中低級管理人才的培養，在條件許可的情況下，加大企業經營管理人才出國培訓力度，把優秀的人才選派到中外合資的跨國公司、高新技術企業進行培養和鍛煉，提高他們掌握先進管理知識、熟悉國際化運作慣例和接受最新技術的能力。
2.建立怎樣的人才選拔機制
從前面的結果中可以看到，目前採取的最主要的人才選拔機制是「企業內部提拔任命」，盡管我們的調查對象中有近半數的人也是通過這一方式得到目前崗位的，但他們大多並不認為這是一種較好的人才選拔機制。而「企業內部競爭上崗或民主選舉」以及「公開招聘」，是他們較為看好的兩種人才選拔方式，雖然這兩者也存在著一定的局限性，在使用過程中往往會面臨一些技術問題，但它們最大的好處也是顯而易見的，這就是相對公正，為每個人提供了機會上的公平。建立公開、平等、競爭、擇優的選拔任用機制是長期以來我們所尋求的，它符合現代企業管理制度的要求，為人才創造了脫穎而出的機會，相信隨著這一人才選拔機制的逐步完善，將會逐步取代傳統的「提拔任命的方式」。
3.建立怎樣的人才管理機制
從調查中我們看到，調查對象大多對自己目前的工作狀況是「滿意」(13.3％)和「比較滿意」(72.7％)，兩者相加，滿意率達86％，而「不太滿意」(13.0％)和「不滿意」(0.9％)僅佔14％。由於不同性質的企業採取了相對不同的管理方式，因此，我們對來自於不同企業的經營管理者的滿意度加以分析，結果發現它們之間並無顯著差異。但我們進一步分析他們為何滿意以及為何不滿意，卻顯示出了較大的差異。誠然，感到滿意的原因主要是「自己的專業或特長得到了發揮」、「企業人際關系融洽，工作氛圍好」以及「企業經營狀況好」，但從對比中可以明顯地看到，國有企業及民營企業的經營管理者似乎更注重發揮特長的機會，相對而言，外資或中外合資企業的經營管理者，則更注重利益方面的激勵。從不滿意的原因來看，可以得出與上述基本一致的結論。
從前面的結果中，我們也可以看到，國有企業及民營企業對企業經營管理者的管理方式更加柔性和人性化一些，而外資或中外合資企業則更加剛性，但管理者們的滿意度並未因此而產生顯著的差異。因此，不同類型的企業可以根據自己的特點和需求，建立起相應的人才管理機制，包括利益導向機制及約束機制。
注釋：
①考慮到企業中、高級管理人員處於企業管理的核心與關鍵地位，對企業經營管理人才的管理模式有著更多的了解，因此，本次問卷調查的發放對象僅限於中、高級管理人員。
G. 論如何做好國有企業幹部管理及培訓工作
做好企業幹部管理工作的的做法可以如下：
1.抓實資源整合
在市場經濟條件下，企業幹部尤其是高素質的企業幹部是一種「稀缺資源」，對促進企業發展壯大起著主導作用。因此，人力資源管理部門要以戰略眼光從全局高度出發，進一步解放思想，更新工作觀念，完善政策機制，合力培育一支過硬的企業幹部隊伍。首先要創新培訓機制，進一步提高企業幹部隊伍整體素質。要本著「缺什麼補什麼」、「需要什麼提供什麼」的原則，採取多種方式，有計劃地組織企業不同層次、不同需求人員參加培訓，提高培訓的實效性和針對性。同時，選擇部分專業培訓機構推薦給企業，便於他們選擇適合自己的培訓項目，提高自主培訓的積極性。其次要著眼於精神激勵，加大對企業幹部的宣傳力度。要制定並完善以精神激勵、提高企業政治待遇等為主的激勵機制，增強他們的成就感、榮譽感和自豪感，激發企業幹部幹事創業的信心。同時，利用多種媒體、多條渠道，大力宣傳企業幹部的工作事跡，在全社會形成關心尊重企業幹部的環境氛圍。再次要發揮人力資源管理部門自身優勢，幫助企業選拔培養後備幹部。根據企業需求，人力資源管理部門要充分發揮自身優勢，為企業選拔人才提供幫助。要積極探索社會化的經營管理人才評價制度，加快組建企業經營管理人才評價機構，開發適用不同類型人才的測評技術，逐步建立綜合反映品德、知識、業績等要素、突出創新創業能力的評價指標體系。利用現代信息技術，廣泛收集企業經營管理人才信息，建立以基本素質、業績檔案、誠信記錄為主要內容的企業經營管理人才信息庫，為企業選擇、使用人才提供基礎條件。
2.提升人才隊伍素質
人才已成為制約企業發展的主要原因。因此，必須抓實抓好企業的人才隊伍建設。首先要注重引進高層次企業經營管理人才。制定人才優惠政策，積極為重點企業集團及高新技術、支柱產業、新興產業等引進所需的各類人才。鼓勵把「招商引資」與「招才引智」相結合，以項目為紐帶，採取項目聘用、技術合作、管理入股、管理咨詢、兼職等柔性流動方式引進高層次經營管理人才。鼓勵和引導有條件的企業面向國內外招聘高層次經營管理人才，認真落實人才引進政策，確保人才引得進、留得住、用得好，形成人才引進的集聚效應。其次要加快人才市場體系建設。定期發布人才需求預測報告，通過供需見面、自主洽談，企業股東會或董事會依法選舉或聘用，逐步形成以資本所有者需求、經營管理者滿意為主導的企業經營管理者選拔機制。打破行業、地域和所有制界限，擴大公開招聘范圍，盤活人才資源，推動優秀人才在行業間、企業間以及不同所有制經濟組織間合理流動。再次要搭建企業與科研院所、高等院校及高層次人才聯系平台。充分發揮組織部門聯系專家、聯系人才的作用，實現企業與科研院所及高層次人才的有效對接。整合科研力量，支持更多的企業建立博士後流動站。發揮企業家聯誼會的作用，定期組織開展「企業論壇」、「企業專題活動日」等活動，為企業提供更好的服務。
3.加強企業黨建工作
首先貼近企業實際設置組織機構。把黨組織組建工作作為首要環節來抓，按照與企業改制、組建同步的原則，設置適應企業發展需求的多種黨組織類型。推行黨組織成員與董事會成員交叉任職，本企業管理層人員無合適人選的，由上級主管部門黨委委派黨組織書記。逐步規范企業黨組織成員任免范圍和程序，實現管理規范化。其次貼近經營生產開展組織活動。把搞好企業改革發展和經營生產工作作為黨建工作的出發點和落腳點，根據企業的中心任務制定黨組織活動計劃，圍繞中心任務落實黨建措施，用生產經營成果檢驗基層支部和黨員發揮作用的效果，切實把企業黨組織的核心作用體現到企業經濟發展上來。要注重加強理論武裝頭腦，加強思想政治建設。組織企業各級管理層人員認真學習鄧小平理論、「三個代表」重要思想和科學發展觀，在工作實際中努力踐行科學發展觀，樹立正確政績觀，堅持求真務實的作風，依靠真抓實干推動企業發展。發揮黨組織政治優勢，大力推進企業文化建設，發揮企業文化對員工的凝聚作用、激勵作用和導向作用，使員工的自身需求與企業發展融為一體，與企業共存共榮。再次要遵循企業規律參與重大決策。進一步明確、規范企業黨組織參與企業重大決策的內容、途徑和形式，建立健全黨組織參與重大問題決策制度，包括黨組織參與決策溝通制度，監督企業守法經營和決策落實制度、黨組織負責人參加經理辦公會議制度、組織黨員群眾關心和參與企業重大問題決策制度等。完善和加強以職工代表大會制度為基本形式的企業民主管理制度，落實職代會討論企業經營生產中的重大問題、審議工資獎勵以及安全生產、勞動保護、勞動保險等涉及職工利益的問題、民主評議領導人員等制度，尊重和保障職工的民主權利，充分發揮職工群眾的積極性、主動性和創造性。建立健全以產權監督、黨內監督、群眾監督、輿論監督、法律監督等監督體系，將企業重大決策的執行置於黨組織、股東和職工、法律的監督之下。
4.培養專業性人才
綜合性人才和專業型人才對企業都不可或缺。企業目前情況是綜合性人才偏多，專業性人才欠缺。一是我們很多管理人員的知識結構跟不上時代要求，知識得不到更新，管理上不了層次，尤其是一線隊科級管理人員學習機會很少；二是我們對管理人員系統的、專業性強的培訓少，很多管理知識及理論知識培訓，僅僅就那麼一兩天，成效不大。因此，我們首先要倡導幹部愛學習、多學習的風氣，變被動學習為自覺學習，培養學習型的幹部隊伍。其次，要借鑒過去經驗，加強幹部培訓力度。在培訓形式上，採取送培或自辦培訓班的方式，進行脫產或半脫產培訓；在培訓內容上，結合企業實際，加大管理知識、經濟知識、法律知識的培訓及政治理論的培訓；在培訓人員上，有針對性地開展中層幹部、幹部及一般管理幹部的培訓，專業性強的管理人員進行專業知識的重點培訓；在培訓效果上，要獎懲結合，培訓合格的給予一定獎勵，並將結果納入幹部職務晉升和考核中。
總而言之，企業幹部管理是新形勢下企業改革中一個嶄新的課題，是一場創新思維、開拓進取、大刀闊斧改革的攻堅戰。因此，我們必須深化企業幹部制度改革，努力探索和完善幹部選拔任用和管理機制，為企業的可持續發展打下堅實的基礎。
H. 地大（北京）MBA項目資源型企業經營管理專業主要培養的是什麼人才、學費是多少
主要培養礦產資源勘查開發企業、礦產品經營貿易企業高級經理、投資人。學費：7.8萬元。
I. 企業如何快速培養經營人才
經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面：
必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持；
快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力；
持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度；
核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標:
確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力
序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者
1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大
2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大
3 責任感 5% 一般、差別不大 不強
4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強
5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差
6 主動性 10% 很強 一般、差別不大
7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差
8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大
9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大
10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大
圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖
二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰，
新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam
Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法，
IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」
輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會
J. 如何加強企業管理及人才培養
轉載以下資料供參考
有效管理
有效管理的十六個模塊 1、優秀的管理團隊。、科學的戰略決策。3、完善的企業制度。4、合理的薪酬制度。5、有效的激勵機制。6、有效的溝通機制。7、和諧的組織氣氛。8、詳細的工作計劃。9、健全的培訓體制。10、5S管理。11、精益管理12、學習型組織。13、創新型組織。14、風險管理。15、質量管理。16、安全管理。等等。
有效管理六原則一、注重成果管理重在追求或取得成果。檢驗管理的一個原則是：是否達到了目標，是否完成了任務。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把精力和注意力放在「行得通」的事情上。二、把握整體管理者之所以成為管理者，是因為他們眼觀全局，著眼於整體，把整體發展視為己任。管理者應該理解自己的任務，不應從自己的職位出發，而應著眼於如何運用源於職位的知識、能力和經驗來為整體效力。三、專注要點專注要點的關鍵在於專注少數真正重要的東西。許多管理者熱衷於尋找所謂的「秘方」，其實這是一種冒險行為。倘若真的有什麼「秘方」，那就是專注要點應該是最重要的。要具備專注要點的能力、技巧和紀律性，是效率高的典型表現。四、利用優點利用優點是指利用現有的優點，而不是那些需要重新建立和開發的優點。但現實中，很多管理者總是致力於與之相反的方面，即開發新的優點，而不是發揮現有的優點。如果這樣，即使管理方法很有技巧，看上去也很科學，但造成的管理失誤卻是無法彌補的。五、相互信任怎樣在自己的部門或組織內部創造和諧、完美的工作氛圍呢？有些管理者一板一眼地按照教科書上說的來做，但效果卻不是很好。其實，只要管理者能夠贏得周圍其他人的信任，那麼他所管理的部門或組織的工作氣氛就會是和諧的。六、正面思維正面思維的關鍵在於運用正確的或創造性的方式思考。正面思維的原則能讓管理者把注意力放在機會上。事實上，發現和抓住機會要比解決問題更重要，但這並不是說管理者可以忽視存在的問題。有效率的管理者能夠清楚地看到問題和困難，並不加以迴避，而是先去尋找可能的辦法和機會。
有效管理五項任務第一項任務：制定目標 制定一個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。 如何制定合理的目標： 第一個原則是制定盡量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。 第二個原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不著的話，那麼大多數人的反應就是「破罐子破摔」！做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 第四個原則是目標和措施、資源要相匹配。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。 最後一個原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。 第二項任務：組織實施 組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：第一，怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客戶的需求。第二，怎麼設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務。第三，怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成任務。要在組織不同的發展階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。大的組織架構完成了，那麼怎麼能把事情具體到個人。實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是把要做的事情列出來，二是設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，就可以把要完成的任務交給每一個崗位和每一個個人。 第三項任務：做出決策 怎麼把決策做好，需要注意四點。 第一點，一定要弄清楚問題所在。往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。 第二點，盡量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。 第三點，應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風險最小的。如果去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常會找到一個更好的決策。第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。 要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，去調整決策。實際上要想做一個正確的決策，需要有這樣一個完整的決策的流程。 第四項任務：監督和控制 為什麼好多事情落實不下去，就是因為沒有足夠的監控的工具和監控的措施。怎麼樣才能有效的監控： 第一點，不要想監控得太多，也就是說只去監督和控制最重要的環節。如果去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給漏掉。 第二點，從監督的方法上來看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。逐一地檢查意味著要花大量的時間，同時也意味著對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。 第三點，監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了搜集信息。第四點，監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是說我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。 管理者做好控制閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關鍵元素是什麼；第三步確定控制的標准；第四步搜集數據和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點范圍是成本的控制、業務流程式控制制和風險的控制。 第五項任務：培育人才 人才是企業最重要的資產，管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高級管理者最重要的任務。我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到的人拿來就能夠用。而自己培養的，好象是一個漫長而無效的過程。但從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們熟悉公司環境需要大概一年時間，第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。 了解了一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於在內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才更好用。如果希望企業長期發展，要盡量培育內部的人才，寶潔的企業原則就是不從外面招經理人。 當然這涉及到一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的。西方諺語說：上帝在給一個人任務的時候，通常也會給他一份才能。
如何做好管理者
一、 過硬的專業能力 基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中「讓人心服口服」為前提。同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說佔有舉足輕重的份量。
1、 具備相適應的專業、技能、理論知識。
2、 熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。
3、 業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。
二、 優良的品德素質
1、 以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。
2、 具有寬闊的胸懷。
3、 具有公正用權意識。
4、 具有求真務實作風。
5、 具有理智的感情。優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表裡如一的形象方面的總和。
三、 相適應的文化素質全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。
1、 有一定的文化政治理論知識。
2、 精通本職的專業知識。
3、 有廣博的相關學科知識。
四、 有強烈的事業心和責任事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。
1、 有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。
2、 有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。
3、 有嚴肅認真的態度，一絲不苟的態度。
4、 有埋頭苦幹，奮力拚搏的工作精神。
五、 有對員工的正確態度和深厚感情對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。以正確的態度對待員工，做到「以情帶班，以理服人」。是新時期管理工作的一個本性問題。對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。做好「管教」工作，必須具有以下幾種「心」:
1、 尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂「想人怎樣待己便應該怎樣待人」，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心裡願意和你共事，願意為你排憂解難，共謀發展。
2、 關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的「疾苦、心聲」基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。
3、 體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂「己所不欲勿施於人」。
4、 賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。
5、 分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那裡吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。
6、 授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會願意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去「舉賢」，能夠容忍下屬超越自己。
7、 服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。管理者是為員工提供服務的供應商。你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力於無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
六、 有良好的自身形象以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。
1、 對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。
2、 遵紀守法，嚴於律己的形象。
3、 身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。「敢喊、敢做」，「跟我來」，「看我的」做出好樣子。
4、 公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。
5、 顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。
七、 有勝任本職的管理能力管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。是新時期基層管理工作發展的需要。管理者必須具備的四種能力：
1、 運用管理規章制度帶班的能力。幹部按制去管，員工按制度去做。
2、 發現問題和解決問題的能力。要善於發現問題，勤於分析問題，正確解決問題。首先，要善於通過與員工實行「五同」觀其變化，尋其徵兆。及時發現存在問題。其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到「四個知道，一個根上」，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。
3、 嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，並善於把這兩個方面有機地結合起來。
八、 團隊建設能力：基層管理者除了要有過硬的業務能力，那麼體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。如何建設一個團隊呢？
1、 充滿激情。激情可以感染組織的每個人，而且激情可以激發每個成員的戰鬥力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢？
2、 善於激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。
3、 善於組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那麼發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然後，再將他們安排到隊中的不同位置。
九、 領導力基層管理者雖然是「管理者」，但由於本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜於的管理能力，之間的區別在於：第一、 管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。
第二、 管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。
第三、 管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。
如何進行人才培養
通常來講，對培養企業人才應該從以下幾個方面入手：
一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。