⑴ 如何開展預算績效管理工作宣傳和培訓
1、首先對本部門各崗位人員的工作進行分類梳理。找出考核點，也就是績效指標專。
2、針對績效屬指標與部門員工進行溝通，聽取多方意見，進行修改。
3、確定後的績效指標及時間要對部門員工進行公布。
4、在當月考核期內要時時跟蹤員工的工作進度及質量，及時進行培訓指導。要對部門員工當月的工作表現記錄在案。
5、當月結束後，一對一的與員工進行績效面談（這是重點），績效面談首先要肯定員工的成績，其次要指出員工工作不足之處，針對不足之處，要做到認真傾聽員工的回答，有爭議處，要舉出事實與員工溝通（這里就需要你平日對員工工作的記錄）；最後讓員工自己來說，在下個月他要怎樣改善自己的不足之處。做為部門領導最後要激勵員工，給員工打氣加油。
6、讓員工簽字確認此次績效考核的分數及面談內容。
⑵ 預算績效管理的重要性包括哪幾個方面
一、績效管理全方位：預算績效管理主體將全部收支、政策和項目預算全內面納入績效管理，容構建全方位預算績效管理格局。各級政府將收支預算全面納入績效管理；部門和單位將預算收支納入績效管理；預算績效管理主體將政策和項目全面納入績效管理。
二、貫穿預算全過程：即不僅預算編制、執行、結果要引入績效理念和績效管理，還要對重大項目全周期進行績效評價，注重成本效益分析，關注支出結果和政策目標實現程度，推動改進預算編制和調整財政政策。
三、績效管理全覆蓋：即將一般公共預算、政府性基金預算、國有資本經營預算、社會保險基金預算全部納入績效管理，加強四本預算之間的銜接，完善全覆蓋預算績效管理體系
四、全周期：所有重大政策和投融資項目都要實施全周期跟蹤問效，建立動態評價和清理退出機制。
五、全監督：在全社會樹立「要錢需評審，花錢講績效」的理念，在加強審計、監察等監督的同時，自覺接受人大和社會各界監督。
⑶ 怎樣做好預算績效管理
績效預算管理是企業復全面預制算的重要組成部分；
一、明確預算績效管理的目的，合理的績效是通過客觀的，科學的，可復制性的對員工的工作予以肯定的評價
二、熟練地掌握績效管理的內容和流程，績效管理包含了目標管理，行為管理，有利於提高員工的工作積極性
三、有效的績效管理能提高員工工作效率，有效的績效考核能讓員工提高自身的時間管理，每天的工作更有效率，明確自己的目標
⑷ 財政預算績效管理有哪些重要性
【摘 要】隨著信息時代的不斷發展以及全球化進程的加快，我國的經濟發展不斷迎來新的機遇與沖擊，政府的管理也不斷面臨新的問題的困境，預算績效就是以結果為前提的一種預算方法。我國的經濟建設一大特色就是以五年為一個階段的計劃經濟，這是從一五計劃開始一直進行的發展模式，從上個世紀開始我國政府就在進行著預算方面的一些嘗試，並從2003年開始在我國政府的領導下建立了公共財政的基本框架，而2015年正式公布了新預演算法，正式以法律形式對預算績效進行了嚴格的規定，但以此項政策實行以來到現在的發展來看，依舊存在著不小的問題。
【關鍵詞】財政；績效管理；對策
一、前言
其實績效管理的概念首先是由其他國家提出的，上個世紀西方國家由於受到經濟危機的影響過重，導致了各國的經濟形勢呈現出一片頹勢，各國政府在財政管理上一時間陷入困境。迫於經濟壓力各國政府開始以改革財政管理的方法力求走出經濟困境局面，這就是以結果為主要核心的預算績效出現的背景，也是經過各國政府不斷嘗試後總結出的一條有效途徑。新型的管理方式由於在經濟發展中起到了良好的效果，逐漸成為各國財政管理的共同趨勢。我國也在這種管理方法上不斷摸索並全面推行。
二、預算績效與傳統財政管理的區別
1.傳統預算管理方式的特
⑸ 預算績效管理的重要性包括哪幾個方面
(一)績效預算是社會公共問題
績效預算是比較專業的概念，要准確理解這一概念，就必須明確這一概念與社會公眾利益是密切相關的。績效預算是財政部門著力推行的事情，但財政部門完全是從社會公眾的立場提出來的，其目的是為了社會公眾的利益。因此，績效預算實質上是一個社會公共問題，直接涉及社會總成本的高低。不僅財政部門，社會的方方面面都應該關注這一問題。
績效預算就是在財政資金的分配、使用上必須充分考慮績效這一原則。用老百姓的話來說，就是錢要花得有成效。我國是發展中國家，在發展改革進程中，需要辦的事很多，需要花錢的地方很多，從人均來看，我們的家底並不厚，因此，把鋼用在刀刃上，少花錢多辦事，花同樣多的錢辦更多的事，就成了財政部門從社會公眾立場出發必須要考慮的課題。
財政部門是分配財政資金的職能部門，具體花錢的是其他政府職能部門，因此，績效預算能否做好，不是財政一家的事，凡是使用財政資金的部門都得重視。這里最重要的是要有從社會公共利益出發的立場。從本質上說政府行政機關和有關事業單位都是社會公共利益的代表，關鍵是不要將公共利益部門化，部門利益個人化。一些部門在做預算時想方設法拚命爭取財政資金，一旦資金到手，或者是大手大腳不管成效，或是挪用擠占為部門私利。公共部門沒有公共利益的立場，績效二字也就虛化了。
使用公共資源的部門具體情況各有不同，提供的公共產品在使用價值上無法比較，但這不能成為不講效率的遁詞。社會主義市場經濟條件下，不講效率就要被淘汰，這是一個普遍的尺度。這里沒有特權，也沒有避風港，我們相信，如果績效二字能成為公共部門的自覺意識，我們的事業就能夠更快更健康地發展。
（二）推行績效預算的必要性
目前，我國的部門預算改革已取得階段性成果，要鞏固和發展這個成果，必須通過推行績效預算來配套和完善。
一是當前的預算分配難以擺脫傳統的「基數法」。應該說部門預算四年取得了前所未有的突破，實現了按部門職能需要編制統一、完整的部門預算，即一個部門一本預算。但是，部門預算無形中給部門帶來了利益割據的契機。一些部門，特別是支農、教育、科技等有法定支出增長比例的部門，在編制預算的過程中，過於看重部門利益，討價還價、爭基數的現象時有發生，部門與財政之間永無休止的博弈剪不斷。
二是財政部門難於從源頭上真正實現財政資源的高效配置。一是在政府支出的「權力規則」制約下，目前的預算模式是典型的「投入型」預算。財政部門的大部分時間都花在奔命於政府各職能部門的支出需求上，而對於資金績效、有效配置等問題，可謂是心有餘而力不足。二是編制預算時，部門未能提供事業發展的總體計劃，沒有定性和定量的評價標准作為財政資金安排的依據。
三是資金沒有追蹤問效。在現行預算資金分配模式下，部門和財政都主要關注錢要投到哪裡，怎麼投入，預算一經批復即成定局。對於預算執行過程要完成什麼、要達到什麼效果，卻問得很少。人大、審計等部門監督財政資金使用情況時，財政資金的效益問題往往又倒逼回財政承擔。因此，如何明確財政與部門在資金使用上的權力和責任，扭轉財政部門這種被動「挨打」局面，已經成為當前亟待解決的問題。四是資金結轉折射出部門預算的後遺症。一是預算一經批復，即成為部門的「私有」財產，不管該項目是否已完成，部門利益神聖不可侵犯，一年滾一年，部門結轉幾乎成為「第二次預算」。二是採用現金收付實現制的預算管理方式，致使未花完的資金必須結轉下年。
⑹ 淺談如何加強預算績效管理
（一）建立健全的制度管理模式
隨著經濟的發展，完善的財政管理制度是預算績效管理過程中較為重要的保障。因此，在現階段預算績效管理制度的建立過程中，其基本制度的建設應該始終貫穿於財政立法以及執法監督等內容中，強化頂層制度管理的設計，從而在根本意義上明確預算績效管理的基本法律規定以及制度內容，通過績效管理模式發展方向的明確，為整個管理制度的建立提供充分性的保證。所以，我們企業在相關制度的建立過程中，應該充分做到以下幾點內容：首先，制定具體性的管理辦法、完善績效目標、績效監控以及建立評價機制，優化資料庫，規范檔案管理的科學性，逐漸完善資產配置的相關標准，建立科學性的項目支出標准。其次，應該制定細致性的項目操作細則和操作形式，在根本意義上明確各機構管理人員的基本職責，通過規范性制度內容的操作，為整個預算制度的建立提供充分的保證。以萬達廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項預算管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的監控制，公司在擴張的過程中因為有各項完善的制度為保底，投資中和投資後均未出現財務失控的狀況，各項投資活動均在既定的戰略計劃下順利推進，確保了企業價值最大化目標的實現。
（二）強化預算執行的制度管理
預算執行的制度管理是預算績效管理過程中的關鍵問題，在整個制度建立的過程中應該加強檢查制度的管理形式，對於制約性的問題應該及時糾正，從而在根本意義上保證預算績效目標順利實現；同時應該建立健全責任制度形式，相關的管理部門是提高預算執行的責任主體。其次，應該切實加強執行監控制度形式，將基本的預算支出績效控制納入預算執行控制的基本體系，與此同時，也應該重點監控預算項目是否符合預算績效的基本目標，從而強化預算執行的制度建立，為地區經濟化的發展提供充分性的保證。
其次必須加強預算管理的嚴肅性，從建立預算制度到強化預算執行，再到預算年度後的績效分析和評價，形成一套閉環的管理模式，建立嚴格的預算績效考核獎懲制度，堅持公正、公開、透明的原則，對所有預算單位和個人進行考核，切實做到有獎有懲、獎懲分明，不斷提升預算管理水平，優化企業預算績效管理。以民生百貨為例，在日常的預算管理和新開項目的籌開預算執行中均必須按照已審批同意的預算管理辦法來執行，否則任何費用均不得額外支付或發生，即使是緊急或突發事件也均需由相關領導集體簽批後方可執行。
（三）開展科學化的績效評價模式
績效評價內容的建立是預算績效管理內容中的重要組成部分。首先，在評價制度的建立過程中，應該逐漸實現綜合性的制度評價模式和優化的預算考核指標體系，建立績效考核的多重標准，妥善解決預算管理中的行為問題。企業績效評價模式的開展是否科學，應該從以下幾個方面來把控：
（1）績效評價指標是否科學、合理、系統，首先需要依據「平衡積分卡」思路，設計兼顧財務與非財務的指標平衡體系；領先與滯後的平衡；短期與長期的平衡；內部與外部的平衡，從不同的維度來設計企業的年度經營考核指標體系。
（2）績效考核指標必須突出戰略管理重點，及時根據公司的戰略目標調整考核指標，以促進戰略目標的穩步實現。
（3）抓住關鍵業績指標（KPI），控制KPI的數量。指標考核之間具有關聯性，但不能面面俱到，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向企業的戰略目標。另外每個維度的指標控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關鍵績效水平；太多的指標會增加管理的難度，並降低員工行為的引導作用。
（4）將業務單元主體的可控事項納入考核范圍，體現各業務單元的主要職責，根據其具體特點來設置考核核心指標、輔助指標或修正指標，並賦予不同的權重和分值。
（5）實施貨幣與非貨幣獎勵，不限於：工作的多樣性、職位變化、以及員工培訓與選拔的方式，來加強預算目標的一致性，增強員工實現目標的主動性和責任性，以實現預算考核與激勵體系相結合。
總而言之，在現階段經濟化發展的過程中，要想在根本意義上實現預算的高效開展，就應該加強預算績效的制度建設，建立健全制度模式，制定科學化的項目實施規范，強化預算執行，科學開展預算績效考核機制，以推進企業績效任務和戰略目標的穩步實現。