A. 急求一篇關於中小企業人力資源管理培訓方面的論文
[摘 要] 中小企業發展過程中,人才起到了關鍵性作用。目前我國中小企業人力資源管理中存在的問題在很大程度上制約了其發展，本文分析了了中小企業人力資源管理中的主要問題，並對中小企業實施人力資源管理提出了對策。
[關鍵詞] 人力資源管理 中小企業 對策
人力資源管理是企業經營戰略的一個組成部分,是企業發展與成功的關鍵因素，也是實施企業經營戰略的一個重要方面。而目前我國有很大一部分中小企業在人力資源方面存在的眾多問題，成為制約其發展壯大的瓶頸。
一、中小企業人力資源管理中亟待解決的問題
1.人力資源管理的系統理念仍需建立
人力資源是企業的重要資源，有效整合人力資源，調動員工的積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢， 提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運作。但從當前中小企業管理現狀看，盡管領導層對人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業部門中的地位依然偏低。大部分中小企業的人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事務，而對員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠，對人力資源開發重視不夠，以人為中心的理念沒有被中小企業真正接受和運用，從而導致員工參與企業的意識不強，主動性也比較差，對企業的認同感不強。
2.人力資源管理對企業的貢獻不大
這主要是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益，以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。當前，許多中小企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點,仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務性管理上,是典型的以「事」為中心的靜態人事管理,沒有承擔起人力資源管理的人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,缺乏對企業發展戰略的洞察力, 無法與企業結合起來。這種滯後於實踐的管理模式也註定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門並列、具有相等地位的部門。
3.缺乏有效的激勵約束機制,員工流動性高
在人力資源激勵上，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，過於強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質激勵和精神激勵結合起來,大多數中小企業對員工的評估主要是基於企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率,激勵機制的不完備,導致員工的積極性、主動性和創造性都比較差，不利於員工在企業發揮其潛能。此外,評估的權力集中在少數領導人手裡，造成企業人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環節即人才評價制度和標準的建立及與此相適應的激勵約束機制措施的缺失導致了員工流動性高，留不住人才。
4.缺乏有效的企業文化
企業文化是企業在長期的經營實踐中所凝結、沉澱出來的企業價值觀及企業精神， 它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數中小企業不注重企業文化建沒，沒有真正理解什麼是企業文化，大多數員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態為企業工作，感覺不到自身發展與企業的未來有什麼關系，從而使個人價值理念與企業理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業人力資源管理效率低下的一個重要原因。
隨著我國市場開放的程度逐步加深，中小企業在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴重性也日益凸顯出來，極大地影響了中小企業的生存和健康發展，中小企業應在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，採取斷然對策，以開創人力資源開發與管理的新局面。
二、中小企業實施人力資源管理的有效對策
1.強化「第一資源」理念，進行理念創新
新經濟時代， 人力資源上升為第一資源，是企業獲取競爭優勢的關鍵資源。企業老總和高層管理人員必須要認識到，知識經濟時代的企業文化把人看成是文化人，它注重發掘人的內在潛力和主動性，只有轉變思想觀念，樹立以人為本的管理理念，才能激發人的活力和創新精神，實現人的全面和自在發展。要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性，使企業的目標和員工個人的目標結合在一起，通過有效的管理機制，提升人們的價值追求和需求層次，不斷增強企業活力。
2.建立科學的管理架構，建立多樣化的激勵機制
多數中小企業人力資源管理缺少規劃，缺乏明確的規劃意味著人力資源管理在招聘、培訓等方面存在著較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業中的地位，首先要做好人力資源管理規化，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
其次是要建立多樣化的激勵機制。中小企業要建立健全激勵機制，注重員工自身的發展，員工自身在企業得到了發展， 就會對企業有感情，就會更加努力去回報企業，這樣企業才能發展，從而才能吸引和留住更多的人才。中小企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。通過物質獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。
3.建立有效的績效管理評估體系，准確評價員工
建立一套客觀有效的業績評價及改進體系，可以准確評價員工的各種表現，並依此制定人員培訓與開發計劃、建立與之相適應的各種激勵制度、人員進退升遷制度，形成相應的流程等。目前絕大多數中小企業績效管理仍然停留在傳統的績效考評模式，如考評標准不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結果，不注重幫助員工改進等，要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，中小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調動員工的積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發圖強，同時可以留住人才。
4.建立和諧企業文化，推進人力資源管理建設
企業文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業文化能夠把員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范，從而最大限度地發揮員工的積極性和主動性。企業文化對企業員工的態度和行為具有強大的影響力，強勢的企業文化，會強烈影響員工對企業的根本看法，並影響企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式等，而這些都是企業能否留住人才的重要影響因素。中小企業要完善企業制度建設，克服管理特別是人力資源開發建設中的隨意性，才能推進企業文化的塑造和形成。優秀的企業文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環境，使員工產生較強的內在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。
參考文獻：
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[2]羅珉:現代管理學[M].成都：西南財經大學出版社，2004
B. 中小企業如何做好人力資源工作
筆者在工作期間，就曾遇到過這樣一位老闆，時下他已擁有兩個小公司，年營業額達到100萬，本應該也是個成功的案例，但直到現在兩個公司都無法離開他，因為公司經過五年的洗理，留下的人才微乎其微。這就值得我們去深思了。時下，向這樣的公司不少見。 筆者認為其主要存在以下問題： 一、企業自身的問題 1、一般無人力資源部門來專項負責人員招、育等工作 中小企業由於所需人力資源有限，很多中小企業沒有專門設立人力資源部門，當然這是出於成本運營的考慮，人力資源工作沒有歸於戰略內容，從而總是什麼時候需要，就什麼時候去招，對人才需求沒有一個整體規劃。在人才培育方面，大多是企業掌門人憑借自身的經驗，將一些技巧傳輸給內部人員，而很難做到系統性。 2、中小企業沒有建立起很完善的激勵機制 由於一些中小企業的掌門人錯誤的認為，企業人員太少，不必建立什麼機制，一切都憑一張嘴。當然如果老闆說的話就是皇上的玉旨那多少有點作用，但是很多老闆說的是一套，做的是一套。基於些，要想把一些好的行為變為現實，確定一套完善的機制，不光是對員工的一種激勵，而且也是對掌門人的一種約束。 3、沒有很多的預算投入到人才培養上 中小企業由於資金有限，每年預算投入到人才培養上的資金很少，甚至沒有。沒有學習，就沒有進步。 4、組織一般較零散，個人英雄比較多，無很強勁的團隊。 由於中小企業分工不精確，很多時候一人兼數職，使得個人英雄比較多，沒有一個很強勢的團體。每個人員都認為你不需要我，我不需要你，從而促使人員缺乏一種團隊榮譽感。 5、中小企業在競爭的情況下，很難吸引到好的人才。 中小企業自身的優勢有限，現在人才與企業形成的雙向選擇，造成了好的人才看不上中小企業，中小企業失去了魅力。 6、根據企業自身情況，有時篩選人才，過多地考慮聘金問題，而導致了選不上好的人才 現在企業流行的一句話：合適的人才是最好的。這句話本身是對的，但有些中小企業把他歪曲了。比如，考慮企業自身的資金問題，而用毫無競爭力的薪酬去聘任一個好的人才，可想而知這幾乎是不可能的。企業有時往往給自己設了一道門，讓人才不敢進來。當然，筆者不是說不要去考慮資金的問題，而是說只能做有一個綜合考慮的因素，遇有好的人才時，適當地突破這個坷。 7、在運用過程中，角色不明晰，很難以將人才的潛能發揮到極致 中小企業分工不明確，一人身兼數職，這時人才的很多缺點就突顯出來了。有些人善長交際而不會做管理，而你硬要他兩樣都干，管理肯定干不好，並不光是管理干不好，還要花費很多時間，從而使交際也作的不是很出色。 8、人才周轉率很低，不能及時招到相關人才 由於中小企業通常不做人人儲備工作，只有用到時才會想著去招人，而大家都知道現在人才雖多，但不是想招就能招到的，有時為了盡快補缺，企業無心眷戀要招一個比較好的，求速不求質也是中小企業招人的一大弊端；就算你能夠盡快招到一個比較合適的人，也要經過一段時間才能用，有些企業就等不及，一來了就趕快上馬，邊干邊看。 二、人才的問題 1、在人才眼裡，大企業象徵著有發展前途，小企業終無出頭之日 這種錯誤的思想指導了他的行為。其實各有各的優缺點，大企業分工明細，如果你想做個比較全面的人，就不適合了，小企業就能做到這一點，麻雀雖小，但五臟齊全，他能提供一個平台，讓你展示各個優點。小企業發展空間不如大企業發展空間大。具體的選擇要看你自身的素質，你想從企業中得到點什麼？ 2、好的人才，有更大的選擇能力 好的人才，他有很大的選擇權。企業單方面地看上了這個人才還遠遠不夠，必須人才對你企業也感興趣，這樣就如同姑娘與小夥子戀愛一樣，要雙方都相互滿意，才有可能走到一起。他才能為你企業效力。 3、好的人才，有時受不了金錢的誘惑 行話里，有這樣一句話：中小企業是大企業的人才培訓基地。中小企業很多時候確實很無奈，隨著時光的推移，中小企業的人才慢慢成長起來，這時，大企業看中了你這塊資源，開始打歪主意了。時不時向中小企業的人才拋出一些誘惑，人都很難經受住這種金錢的誘惑，從而丟下曾經對你有恩的中小企業，一走了之，誰知後面會發生什麼？ 4、職業道德觀念不強，使得一些中小企業不願冒險去大力培養人才 現在人才的職業道德越來越差，使得一些中小企業不願冒險去大力培養人才。現有人才難招，而企業又不去培養人才，人才從哪出？ 三、社會問題 1、人才與企業之間的誠信危機，沒有相關政策出台 人才與企業之間的誠信危機，真的沒辦法解決嗎？答案是否定的，在日本，只有你有不良的行為，被公司解僱或你公司被人告上法庭，你就會被列入誠信檔案，別人一查，就知道你這人的歷史，以後你再想有所作為，相當之難，因為沒有人再相信你。 2、人才競爭的加劇，使得一些好的人才被獵頭公司獵走 人才本來就很難求，有時偶爾碰上一個或剛剛培養出來一個，獵頭公司利用他的敏感，一下子就把你的人才奪走了。 中小企業如何做好人力資源建設呢 中小企業要想做好人力資源建設，還得從自身做起，有些因素不是靠企業力量就能扭轉的。 根據中小企業的自身發展，每個中小企業都必須建立起一套人力資源規劃體系。不要走一步算一步，這樣是做不好人才工作的。 1、中小企業要增強自己的核心競爭力，做到小而精。 現在國內很多中小企業稍有成功，就只求大，拚命地去擴張。這種經營戰略是行不通的，所以很多中小企業做不了多少年，隨著規模的擴大而倒閉了。掌門人有時就納悶，怎麼擴張的越快死的就越快呢？其實就象一個剛會爬的小孩，腳在沒硬之前，他是不站不起來的，只有腳長硬了，才會去嘗試著爬起來，經過幾次摔交之後，也就站穩了。而有些中小企業就不是這樣了，腳沒長硬，硬要撐著走，摔破皮就不見怪了。中小企業要利用自身優勢，將優勢發揮到極致，這是中小企業活得更好的一大法寶。要做精做細，突出自己的優勢，才會置於不敗之地。 2、建立起完善的激勵體系 人很多時候是要靠激勵，才能夠做到最好。一些小孩子，聽到別人的鼓勵，會全力以赴的去搬起那塊正常時無法搬起的石頭。在中學里，曾聽老師講過這樣一個故事，有一個田徑教練為了訓練其學生，設計了一個特殊的跑道，跑道上灑滿了汽油。一下命令，老師就將汽油點燃。學生看著汽油很快就要燒到自己了，所以拚命地往前跑，最後一看錶，成績超出了平時的很多倍。這就是一種恐懼的激勵，當然企業絕不能用恐懼去激勵員工。我們要用獎懲制度去激發員工的潛能，讓員工的潛能發揮到極致。 3、要建立起培訓機制 不要因為他成長了就要走，而不去培養人才。這種觀念只會阻礙你企業人才的成長，從而導致你企業的不前。培訓機制是一定要建立起來的，只是我們要想辦法把企業為他們付出的雙倍要回來，這才是企業要做的事情。所以我們要堅定不移的去培養人才，同時我們也要讓培養起來的人才在企業里發揮其最大的潛能為企業做出貢獻。 4、善待員工，讓員工有一種家的感覺 善待員工，是留住人才的唯一法寶。這種善待，不光是指精神的給予人才的滿足，適當的也要配以物質利益。很多時候，中小企業都老闆都拚命地對手下好，但最終結果還是不歡而散。這是為什麼，中小企業老闆簡直被他們搞懵了，我對他這么好，他還是背叛了我。想不通，實在想不通。其實，最關鍵的是你只強調情感的投入，而沒有物質的投入，員工不可能看著高出現有幾倍薪金的工作不去做，而在你手下享受你對他的好，這樣就情感就顯得太空洞了。從另一個角度，員工會怎麼想，你在大把大把的賺錢，從來都不照顧一下我們，從而可見，你對我們的好都是虛偽的。 5、要量才而用，不要為了節省開支而湊合著 很多中小企業由於每年的營業收入不是很多，過份依靠節支來產生利潤，所以不願花大把的錢聘一些有真才實干之人。從而導致了企業對優秀人才的缺乏。孰不知人才的招與育也是一種投資，要想產生更大的效益，前期必須捨得投入，招到了好的人才和培養出了一批得力干手，企業必將走上良性循環。而且企業要時刻記住要用人的長處，控制人的短處，這是用人必勝之法。 6、分工盡可能明確，但可根據職務的重要與否適當地兼職 有些中小企業有這樣的一個錯覺，總覺得企業太小，分工明確之後會給企業加大運營成本。其實分工明確之後，並不是說不能兼職，只要將職務分清楚了，也就分清了其職責，比如：做文秘工作的可兼做會計，但職務一定要分，這樣你就知道該人要承擔文秘與會計兩份職責，只要任何一項出了問題，你就可追究他的責任，也讓他明確了該做些什麼。當然，切記在運營過程中有些職務不能相通，最好不要讓一人兼職，比如會計與出納就不能讓一人來兼職。 7、引入外部力量，來協助你快速找到自己所需要的人才 目前，社會上的培訓班越來越多，適當的與他們保持良好的關系，讓你受益非淺。
C. 現在的中小企業該如何做好人力資源管理
建立HR體系是個大工程，因企業性質、行業特性、發展階段、人員規模等不同而不同，建議該問題明確如下：企業處於初創期、適合大部分行業所遇問題（特殊行業或組織除外）、人員規模為300人及以下。主要談談小企業HR負責人如何逐步開展人力資源基礎工作，分三部分：
一、明確3個HR問題：定位、角色、邏輯
1、定位
（1）作為小企業HR，做到謙虛、平和、真誠去跟員工溝通交流，了解公司方方面面細節，包括員工的工作、生活及學習。
（2）不做表面文章，不做形式工作，不搞高大上的規則，用心對待身邊人或事，做好衣食住行，少管理多服務，體現服務、客戶化意識；內部不穩定、不和諧，談不上人力資源系統建立。
（3）以人為本，尊重人性的二項慾望及五項需求，從法-理-情的順序去建立規則，而反過來從情-理-法的順序去執行。
2、角色：人力資源發展階段及扮演角色，不展開談，網路搜索學習，並結合企業思考。如戰略合作者、員工服務者、變革的推動者、人力資源專家等等，建議較有必要學習，雖然達不到深層次要求，但每項角色均有其意義，站在企業角度及目前階段，明確HR的目標、職責、內容等。
3、邏輯：
（1）HR架構邏輯：個人認為，底層3個為業務價值鏈、任職資格標准、HR信息化，操作層5個為招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系（人力資源規劃不放在操作層，所有HR工作都需要規劃）。
（2）小企業HR可能多半的工作：跑社保、發工資、找簡歷。大多時候集中在員工關系、招聘、薪酬3塊。
（3）想要建立體系，先把基礎幾項核心工作服務好。互聯網+時代，更多要不忘初心、夯實基礎。
二、初期重點做的基礎工作，此部分預計2-3個月梳理，保證企業人力資源基礎工作的正常開展。
1、深入老闆文化的精髓，決策方式、領導風格、溝通形式、文化氛圍等等。這個靠悟性了，HR的人際敏感、獨立思考、學習能力充分體現。
2、企業運營狀況，現階段對人力資源的需求重點，反復找老闆和員工談（談吐為止），平時多聽，多看，多走，多想。
3、抓住痛點，解決最痛3點，一般主要矛盾不超過7個，能同時解決7個以上就很牛逼，解決前3個即可，相應後面4個可能越來越簡單。附：個人羅列下可能的重點需求：
（1）基礎規章制度建立：如人事審批許可權、定崗定編（崗位序列及薪酬優先做）、考勤、入職（勞動合同、人事檔案等）、在職（試用/轉正、入職培訓等）、印章證照/證明等。
（2）員工招聘：更快、更准確的找到合適的人才。不展開說。
（3）薪酬福利：薪資計算及發放、社保公積金管理。不展開說。
三、模塊化關聯操作，此部分預計至少6個月出制度框架及工具，不斷PDCAR。前提要非常熟悉企業經營狀況、治理結構、資源、文化、產品。設置中長期HR目標，著手開展企業的人力資源規劃工作。主要重點工作有：
1、建立起人力資源戰略規劃系統。人力資源規劃是對公司人力需求與供給做出分析、預測和評估，是公司發展戰略規劃體系中的重要組成部分，它著眼於為實現公司經營戰略目標預先准備所需人才和提供強有力的人才作為保障,並為公司人力資源管理活動提供指導性的建議。它包括:
（1）核查現有人力資源，關鍵在於弄清現有人力資源的數量、質量、結構及分布狀況;
（2）分析現有人才開發使用情況及存在的問題:
（3）預測未來人力資源需求,確定人員需求量:
（4）制定匹配政策,確保需求與供給的一致;
（5）確定具體行動計劃或對策措施
D. 中小企業人力資源管理的特點
現代的人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵 、控制與調整、開發等。中小企業由於具有組織結構簡單、管理層次少、決策較快、員工數量較少等特點，在人力資源的管理方面具有與大企業不同的特點。
1.1 中小企業擁有靈活的用人機制
產權明晰幾乎是所有中小企業的共同特徵，這使得中小企業的管理決策具有較強的獨立性，受到的政府幹預較少。中小企業具有靈活的用人機制，可以根據自身的需要確定用人的原則。中小企業普遍具有靈活的薪酬制度，能真正根據員工對企業的貢獻大小決定薪酬的發放標准，員工除了獲得規定的物質性福利以外，還經常獲得一些非物質性的福利。中小企業還可以通過對應聘者提供一些職位的待遇和賦予他們決策管理的權力來吸引他們。
1.2 中小企業人力資源的流動普遍比較頻繁
中小企業人力資源進出的頻率相比大企業而言要高，人才流失的可能性也比大企業要大。因為，一般而言，中小企業的工作壓力比大企業大，工作的強度也較大，特別是一些關鍵崗位的管理人員和技術人員經常進行超強度的工作，如果報酬待遇或個人的發展機會不像預期的那樣好，他們很容易就從企業流出。由於這些人不僅有特長，而且還有管理經驗，他們從企業流出，不僅帶走了商業技術機密，帶走了客戶，使企業蒙受直接的損失，還會增加企業人力的重置成本，影響工作的連續性和工作的質量，也影響在職員工的穩定性。因此，一方面，中小企業的管理者要認識到人才的合理流動是市場經濟的基本特徵，不要對人才的流動存在恐懼感；另一方面，也要加大對企業關鍵人才的管理和激勵力度，避免人力資源流失對企業造成過多的損失。
1.3 選擇合適的人才是中小企業人力資源管理的關鍵
所謂合適的人才，就是最能滿足企業需要的人才，企業能夠滿足其追求工作的動機，而且認同現有的企業文化，能在團隊運作下與人合作。中小企業在用人上不要好高鶩遠，中小企業不可能像大企業抽出巨額的資金進行人才的儲備，企業需要的是能迅速勝任工作崗位，並能忠誠工作的員工。因此，中小企業不要追求天才，只有「適才」才會為企業建立競爭優勢。
E. 怎麼做好中小企業人力資源管理
人力資源規劃放置到中小企業中該如何操作呢？其實很簡單，
對於一般的中小版企
業來說權這部分的工作職能主要是由各公司的老總或者是高層直接負責的。
為什麼
會是如此操作呢？其實並不是這個模塊的工作不重要，
而是在小企業中人力資源
從業者的能力一般不足以應付這方面的工作，
且這塊工作上的實質性內容並不多
並不需要人力資源來過多的付出精力。
那麼這個模塊在中小企業中需要達到什麼
樣的運作標准呢？按照如下幾點操作：
1、明確的組織架構；
2、明確合理的人力、資源管理制度；
3、簡單合理的人員需求。
F. 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系 培訓體系)的現狀及原因分析
太多了 發不了 看出處 應該可以用的 希望有幫助
中小企業薪酬管理
中小企業薪酬管理面臨的問題
俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。
2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學
2 、1 1 薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。
其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。
再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。
根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。
表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例
固定薪酬所佔薪酬總數的比例
中小企業選票數 中小企業選票所佔比例
約佔40％ 14 11.9％
約佔50％ 25 21.2％
約佔60％ 48 40.7％
約佔70％ 22 18.6％
約佔80％ 9 7.6％
如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。
2、 1 2薪酬制度不科學
中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。
2 、 2 薪酬設計原則失當
對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。
風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。
對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
2 、3績效評估方面的問題
績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。
首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。
其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。
再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。
最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。
因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。
2 、4 市場定位偏低
對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。
其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。
「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。
第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法
3 、1導入動態、競爭性的戰略導向
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