A. 中小企業如何管控經銷商
還真沒人啊 ，，，很急嗎 嘿
一、幫助經銷商做市場戰略規劃
經銷商由於因其生存方式的特點(經銷別人的產品，並有一定的經銷期限)，往往很少對自己的企業和某個品牌進行過戰略規劃。所以在考慮問題時，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益，如果按照這個思維去運作市場的話，對於製造商來說可是致命的。經銷商在制定各種市場策略時，只會想著當前利潤，不考慮整個市場的發展。而整個市場是由各種渠道有機結構組合而成的：有對整個市場起到決定性作用、但無利可圖的戰略渠道；有銷售量很大、但利潤很薄的主渠道；還有銷售量不大、利潤很高的盈利渠道等等。要想把整個市場做好，就要對以上所有渠道要全部佔領，並有機的組合；少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來。經銷商的選擇渠道時，肯定是哪個渠道有錢賺就做哪個渠道，要這樣話那就很糟糕了。
所以，我們在選經銷商的同時，雙方要根據當地市場的環境、競爭情況、製造商的策略、以及經銷商在當地所處的市場位置，進行一番的市場發展戰略規劃，待雙方打成共識後，才開始運作市場。
關鍵是我們如何才能讓經銷商接受我們的戰略呢？我想經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發展趨勢有很好的預測，並能論述出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不按受的。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能讓他賺錢的道，他能不走嗎？
按照以上思路，我曾說服過上百個經銷商，目前我公司每個市場都有雙方認可的發展戰略；也正因為有了這個戰略，才讓我們和各經銷商成為同舟共濟、風雨與共的戰略合作夥伴，才保證了我公司穩固的市場地位。
二、幫助經銷商做市場，讓經銷商對製造商有依賴
市場發展戰略制定好以後，經銷商雖然接受了，但他從內心中還是半信半疑，不敢完全按此戰略來進行。這時，製造商須要跟進，與經銷商制定出基於以上發展戰略的市場開拓方案，並成立市場運作小組，成員由製造商和經銷商的銷售人員共同組成，製造商的人員主導市場開拓，經銷商的人進行市場維護，並要求經銷商做好物流及資金的支持活動，同時製造商也應支持經銷商適量的市場前期開拓的廣告及銷售費用。
在市場剛開拓期間，以製造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果好得多，況且這樣有以兩方面好處：其一，讓經銷商深切的感受到製造商的支持力度；其二，由於市場的開拓是由製造商進行的，弱化經銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和製造商直接合作，削弱了經銷商的控制力。於是，就讓經銷商對製造商有了很大的依賴。
三、設計經銷商的利潤空間
要想很好的控制經銷商，有一個原則—那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對製造商有威脅(所以在選經銷商時，最好不要選公司整體實力大於自己的經銷商)。就是因為國美太強大，所以國內的家電製造商必須聽國美的話。所以，給經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是製造商的必修課。
如何來設計呢？我的觀點是：讓經銷商賺錢是不變的法則，但決不能讓經銷商賺暴利。所以我們在設計時，考慮經銷商的慾望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計出一個「雞肋」，讓經銷商覺得：不做，轉行吧—可惜；做—每年總有固定增長的收入。
四、有策略的對經銷商進行培訓
現在企業都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質，提高工作效率。我認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。現在很多企業組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜了，因為他覺得自己很厲害了，做你這個品牌的經銷商有點屈才了。我就目睹了5例轉行的經銷商，現在他們去開廠創自己的品牌了，至於他們能不能成功，還很難下定論，但對我們製造商來說，至少是失敗的。
給經銷商培訓是必須的，否則經銷商不了解製造商的發展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場的。但是，我們給經銷商的培訓，一定基於公司的發展戰略、公司的企業文化、公司的價值觀等有利於公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的較高的理念，這樣是不利於經銷商和公司均衡發展。記住：製造商的發展速度一定要超過經銷發展的速度，製造商對市場的洞察力以及發展理念一定要強於經銷商。
五、不斷的對經銷商進行思想的灌注
我向來憎恨傳銷—這種違法的行為，但我卻暗暗贊嘆他們的成功「洗腦」的方式。我經常讓我的業務員去給我的經銷商「洗腦」，讓他們全力運作我們的品牌，忠於我們的品牌。為此，我們給經銷商塑造出一個美好的願景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好後會得到什麼樣的好處。效果是非常的明顯。在我公司中，那些口才好、說服力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，就是明顯強於那些口才稍差、說服力稍弱一點的業務員所管轄客戶的忠誠度。
所以，製造商不斷給經銷商進行思想的灌注的工作猶為重要。
六、幫助經銷商提高日常管理工作的能力
中小企業對應的經銷商，大多是企業的規模相對較小，管理不規范。製造商要引導他們往規范的方向發展，幫助他們建立各種管理制度，幫助他們培養人才，幫助他們建立各電腦管理軟體，甚至製造商定期還派自己的中層經理到經銷商處做一段時間的示範管理，等等。這樣雙方才能合作的更加緊密。
七、制定規范的市場管理制度，並嚴格把關
經銷商是合作商，不是製造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護製造商的市場管理制度，反而還不斷研究製造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鑽。這對製造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規范的市場管理制度是不行的。
光有制度，不能嚴格的執行也是不行的。客戶有時違規，對公司來說一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，予以懲罰，客戶下次就不敢了；假如公司管控不嚴，下次他就會變本加厲的，到那時公司再想去管已是來不及了。
八、適當把控品牌經銷的期限和區域
在我公司現在有兩種經銷商嚴重的制約了公司的發展，我很困惑。一種是區域過大的經銷商，他雖然把控很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操作起來，有很多市場都是空白，但是中心城市卻運作得較好，讓製造商很難做出取捨：動他—中心城市可能也不保，不動他—還有大片的市場沒做 。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由於合同沒到期，做出調整對於製造商來說損失太大。這是公司從小企業發展到大企業必經的過程。公司剛起步時，為了能夠吸引經銷商來經銷我們的產品，便把很大的區域都簽給總經銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。
面對以上兩種情況，均不利於製造商對經銷商的管控，所以在給經銷商劃定區域時，一定要考慮經銷商的能力，最好是一個地區設立一個經銷商。這樣可以讓經銷商全身心的投入到某一個區域，避免區域過大的經銷商「猴子掰玉米」式的運作市場—做了一個丟了別一個，每個市場都是蜻蜓點水似的進入，每個市場都不深入。同時，對於製造商來說還可以削弱經銷的勢力范圍，達到「分而治之」的目的，即使某一市場出了問題，調整也容易不會影響到其他市場的運作。
對於經銷合同，最好一年簽訂一次，經銷期限一次授權一年，這樣可以增加經銷商緊迫感，並珍惜這一年的經銷權。但是製造商必須要讓經銷商明白一個道理，「製造商沒有道理不和一個合作非常愉快的合作商進行合作」。否則，經銷商會不願意簽這樣的經銷合同的。
九、製造商要不斷提升自身的品牌價值
最終，經銷商是否有意願和製造商合作，是看經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌價值是不是本行業處於前列的？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者選購你產品的理由是什麼嗎？你公司將來的發展前景是怎樣的？
為什麼可口可樂對經銷商的要求會這么「牛」？寶潔公司也同樣？就是因為他們能夠很好的回答上面的問題。所以，經銷商願聽製造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。所以，作為製造商，應該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作慾望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。
B. 英語翻譯 經銷商管理：協助組織經銷商培訓，幫助經銷商提高業務管理技能，提高經銷商隊伍凝聚力；指導經
Reseller management: Assist and organise resellers' training courses and improve team's cohesion; Guide and supervise resellers to formulate market operations program until success; Contact customers periodically to summarize the development of business, excavate potential business opportunities and make action plan, and realize them at retailing terminal.
C. 博銳管理：如何像管理終端一樣管理二級經銷商
洪仕斌作為區域一線銷售人員，相信大家都能感覺的到，二級經銷商管理工作就像初做終端一樣多而雜、繁而亂擺在區域一線銷售人員面前，並且每一位二級經銷商，伴隨著區域的差異、性恪的差異、知識的差異等等參差不一的因素，造成了現今許多企業區域對於二級經銷商管理工作是一片空白。但對於每一位區域一線銷售人員，又無不是每時每
當每個區域一線銷售人員在注重終端管理的同時，是不是忽略了相互相存的渠道；當區域一線銷售人員注重消費者的習性的同時，是不是忽略了二級經銷商的管理。
對於終端，每個企業、每個區域一線銷售人員都在講「精細化終端」、「數據化終端」、「決勝終端」等等終端管理體系。那麼對於二級經銷商呢？很多企業、區域一線銷售人員人想到的都是駕馭二級經銷商、控制二級經銷商、套住二級經銷商，而沒有真正的做到管理二級經銷商。
筆者剛下區域負責區域銷售時，就針對渠道的管理與開發，提出了「像做終端一樣做渠道」；而在些策略地牽引下，針對二經銷商管理，又提出了一個全新概念：「像管理終端一樣管理二級經銷商」。可以說，終端管理對於我們每一位區域一線銷售人員都不陌生，如果我們區域一線銷售人員能把管理終端的手段，如：終端走訪、終端評比、終端互動、終端培訓、終端推廣、終端規劃等等終端管理行之有效的方法用在二級經銷商管理工作上，那麼我們的二級經銷商肯定能管理好，二級經銷商管理好了，那麼我們作為區域負責人天天關心的渠道通了，渠道通了自然終端就能勝出，終端勝出銷售就能提升！
為此，筆者結合自身從管理終端找出的管理二級經銷商的共同點，給予區域一線銷售人員在管理二級經銷商參考，從而讓我們更多的二級經銷商為企業的拓展奠定基礎！
一、經常做好二級經銷商走訪工作
我們每位區域一線銷售人員如能做到勤跑勤走訪，像走訪終端一要及時、整時、並呈計劃性，相信我們的二級經銷商對我們區域一線銷售人員又是另一種感覺。可以說，對於很多區域，特別是大省份的區域，很多企業區域一線銷售人員都在採取遙控指揮我們的二級經銷商，甚至在一些偏遠區域，一些二級經銷商半年都見不到企業銷售人員，在這種情況下，我們二級經銷商怎能有信心與決心為企業全心投入！
其次，人的感情是在不斷認識與交談中升溫，而人的信任也在這種感情升溫的條件下建立。二級經銷商作為企業發展價值鏈的重要一環，其同樣需要區域一線銷售人員在人性中提供關懷！而這樣，只有區域一線銷售人員勤跑勤溝通，才能增加彼此了解與信任，才能促進彼此間的精誠合作，從而推動我們的銷售！
二、給予二級經銷商提供一個互動的平台
我們每位區域一線銷售人員如能推動二級經銷商之間相互學習與交流，就能迅速提升二級經銷商的整體經銷素質，而這些必然是建立在區域一線銷售人員創造一個二級經銷商互動的平台，有了這個平台，我們每一位二級經銷商就能在互動中學習與提高，特別是二級經銷商彼此間的溝通，也能促成一些日常碰到銷售問題的解答。
其次，給予二級經銷商提供一個互動的平台，也減少了一些二級經銷商在平時磨擦，增強他們彼此間的了解，促進二級經銷商在有序地條件下競爭。同時，也可以杜絕與消除一些對企業自身不利的小道消息傳播，如很多二級經銷商都認為要取得好政策，都要在與取得企業銷售人員的關系，而沒有這種關系的情況下，總認為取得政策不公平，有了這種互動平台就可以讓我們二級經銷商坦誠相對，消除企業、二級經銷商之間的誤會，齊心協力做好每一個二級區域的銷售！
三、注重二級經銷商評比工作，掀起比、趕、超的氛圍
作為區域一線銷售人員，在做到勤跑勤溝通以及創造了二級經銷商互動平台時，之後，在管理眾多二級經銷商時，肯定要賦予更多的方法，而以評比活動、樹標兵的形式，是最能掀起二級經銷商比、趕、超的氛圍。可以說每一位二級經銷商都有上進心，都有做好本區域的意識！這就要有促動的方法，此時，這種小范圍的評比對於二級經銷商是最有效的，一是很多企業的評比活動，只限於一級代理商在企業全年營銷總結時才有，所以這種小型評比活動有針對性與促動性，也能讓二經銷商主動參與，因為這種活動二級經銷商跳一跳都能夠得著；二是做好這種小型評比工作，能營造小范圍的比、學、趕、超的氛圍，從而對我們二級經銷商的管理工作起到更大的作用！
其次，有評比，也會讓我們二級經銷商之間看到自身差距與不足，只有讓二級經銷商了解到自身的差距與不足，才能讓每一個二級經銷商做到有的放矢，同時，也更能激發二級經銷商的上進心，這樣二級經銷商肯定也會積極尋求迎頭趕上的方法。
四、努力做好二級經銷商的培訓工作
作為二級區域的經銷商，不管是從平時的溝通與接觸中，他們都與企業有所距離，所以很多二級經銷商要了解到企業的最新動態與相關的技術產品推出，區域一線銷售人員就是橋梁與培訓員，而這裡面就賦予了我們每一位銷售人員的任務，就是要使自己走到哪裡，就要把企業信息培訓到哪裡，做到及時主動地給予二級經銷商一些企業動態信息的培訓，以及專業知識的培訓等等，讓我們每一位經銷商都能時刻與企業保持近距離的了解，只有這樣才會取得二級經銷商的忠誠度與全心地投入。
筆者記得一老總言得一席話：「人的成功就是影響力與影響力的較量」，作為區域一線銷售人員你能通過你的培訓影響到你的所轄區域的二級經銷商，那麼你的二級經銷商將同樣會影響消費者，而能影響到消費者就必將會促進產品銷量地提升！
五、加大二級經銷商的推廣，促進二級經銷商的信心
終端推廣對於每一位銷售人員，可以說手段極多。那麼想過把此些手段用在激勵和促進我們經銷商的信心上嗎？其實作為經銷商推廣的模式和載體很多，每一家上規模的企業都有企業報，我們能不能用企業報紙給予我們二級經銷商的推廣，還有一些專業雜志也在樹立優秀二級經銷商的欄目，而這些一線優秀的二級經銷商的經銷產品經驗正是這類雜志急需的文章，因為這樣在做好二級經銷商地推介時，也會間接地推介了區域自身，可謂一舉兩得！
同時，我們也可以利用好自身區域載體進行經銷商推廣，如每次互動會議時，對一些做得好二級經銷商，可讓他們做一些經驗介紹與推廣，讓他們感覺到做一名優秀二級經銷商的榮譽感，也讓我們每一位二級經銷商感覺到管理工作的規范性！
六、幫助二級經銷商做好區域經銷規劃
作為二級經銷商，很多都是處在市級區域的經銷，而這一部分的經銷商都是很多性質轉變過來的，有老業務員轉過來的、有夫妻店轉來的、有公務員下海的等等，那麼其在專業上與行業熟悉程度肯定會有所欠缺，甚至其對自己區域的經銷情況，有些都會比較陌生。
綜上所述，二級經銷商管理跟終端管理一樣，只要我們每一位區域銷售人員能做到跟終端管理工作一樣細致、細心、用心、用力，就可以促進我們二級經銷商管理工作的順利開展，從而推動我們的銷售！
D. 江鈴經銷商培訓管理系統如何用蘋果手機下載
江鈴經銷商培訓管理系統，想要用蘋果手機下載的話，你可以，通過他的下載功能直接去下載的。
E. 直銷公司教育部管理規范怎麼寫
直銷企業的管理應該主要從以下幾個方面入手：
一、首先要有科學的戰略規劃：筆者曾經在另一篇文章《傳統保健品企業的直銷轉型之痛》裡面闡述過國內直銷企業失敗的最大原因之一就是缺少戰略，很多投資者總以為直銷是個不需要戰略的行業，只要弄個產品、搞套制度、然後找個網頭就可以忽悠起來，其實並非如此，從2004年開始，戰略在這個行業已經越來越重要了。有人會問，到底什麼是戰略，戰略分為3個方面：
1、 發展戰略：即企業中、長、短期的發展目標規劃及企業的定位，也就是說，企業在每個時期內要達到什麼目標，該目標包括：營業額、利潤、在行業中的地位、品牌、文化、社會認同感等等。
2、 競爭戰略：競爭戰略就是企業面對行業內相同對手的競爭應該怎麼取勝的戰略，按照著名競爭力大師麥克.波特所說,企業競爭戰略離不開三個方面：
A、 成本優勢：就是以低成本去和同行競爭，這是中國甚至是亞洲企業最擅長利用的競爭戰略，但是成本總是有限度的，再加上直銷行業裡面的高比例獎金制度，低價戰略往往很難做到。
B、 集聚力：當成本不具備優勢的時候，很多企業往往會採取集聚力戰略，即集中公司所有力量攻擊某一目標；很多企業總有那樣的毛病，公司還很小，但卻好高務遠，一個小市場還沒有做好，就想佔領全國市場，甚至是全球市場，一個產品還沒有做好，就想做很多系列產品、甚至是跨行業的產品。該戰略的使用最成功的案例是腦白金，當時50萬東山再起，史玉柱只選擇了無錫的一個縣級市場來打，所以一下就成功了，然後再輻射其他市場，最後是全國市場。
C、 差異化：最具生命力競爭戰略是創造出競爭對手沒有的優勢，就是差異化。尤其是在直銷這個行業，大部分企業的管理、服務、文化都不上檔次，所以在這個行業找到自己的競爭優勢非常容易，形成獨特的管理、獨特的文化、獨特的產品、獨特的技術、獨特的服務，這樣的競爭戰略才真正能把一家企業做大、做強、做久，從而從根本解決中國企業壽命不長的局限。
3、組織戰略：組織戰略即要建立和公司發展戰略、競爭戰略相配備的組織資源，包括：組織架構、人力資源、資金分配、教育培訓、生產技術等等資源的配置。不管多好的項目、多好的產品，如果沒有相應的資源配置，成功是非常難的。
二、形成科學的管理組織架構：不同規模、不同模式、不同戰略的企業應該有不同組織架構，一般的直銷企業至少應該具備的部門有：市場開發、客服營運、教育培訓、財務結算、人力資源行政、生產管理及技術開發、物流配送、策劃宣傳；上面可以設置總監負責制或副總分管制；
1、 市場開發部門主要負責市場的拓展、招商工作、及市場管理工作，協助其他部門為市場提供服務支持工作；
2、 客服營運主要負責對市場的售前、售中、售後服務工作，包括定單處理、經銷商檔案管理、店鋪加盟後的管理支持、工資獎金查詢、其他問題的咨詢解答等工作，是一個要天天面對經銷商的部門，該部門的服務品質非常重要；
3、 教育培訓是直銷企業中的關鍵部門，主要負責對市場的教育培訓工作，包括培訓計劃的制定、培訓課程的設置、培訓資料的編寫、各種教育培訓會議的組織召開等。
4、 財務結算的功能相對比較清晰，但也是公司的最關鍵部門，不但承擔一般公司的財務結算功能，而且還承擔為經銷商業務員發放工資、結算獎金等工作，還要為公司的經營提供如成本、費用等分析報告，供公司管理層參考。
5、 人力資源行政其實也是公司的一個重要部門，俗話說「人是第一生產力」所以要不斷去為公司挖掘人才、發現人才、培養人才，還要承擔日常的公司行政管理、接待、社會公關的工作。
6、 物流配送也是一個非常重要的部門，物流的安全快速以及周到的服務是市場的重要保障。
7、 策劃宣傳：很多公司不是很重視這個部門，並且有些公司乾脆沒有這個部門，把這項功能並在其他部門或外包給其他公司，其實這個部門承擔的是公司文化建設的重要工作，文化是直銷行業最具生命力的競爭優勢，所以這個部門不能省略。
三、公司內部管理：企業內部管理的關鍵就是建立科學的組織架構、配置相應的人力資源、制定規范的管理規章制度、出台科學的薪酬激勵機制、建立嚴格的執行體系。很多公司內部管理出問題，原因主要出在以下幾個方面：
1、 缺乏真正的人才：中國直銷企業最難招聘的人才是既懂企業管理又懂直銷市場運作的總經理、真正的能符合時代發展需要的教育培訓總監、為經銷商及專賣店運營提供專業支持服務的運營人才、懂得直銷文化建設的策劃人才等等。
2、 制度很規范，但形同擺設，根本不會去嚴格執行。中國企業一般不缺制度，最缺的是執行，所以執行力的問題也成了直銷企業的老大難。
3、 薪酬及激勵機制不科學，起不到激勵作用。除幾家大型的直銷企業外，大部分的直銷公司薪酬體系很不合理，底層員工的收入非常低一般只拿固定工資，中高層員工的收入大部分靠自己帶網路團隊來獲得收益，往往起不到真正的激勵作用。
4、 內部管理流程不清晰：管理流程的再造是現代管理最重要的課題，怎麼用最好、最快捷的工作流程把市場、運營、財務結算、生產、物流等幾個部門銜接起來，達到工作效益的最大化非常重要。
5、 利益沖突嚴重，小集團、小幫派現象使公司變成了復雜的集體。由於大部分企業為了能盡快提升業績，所以一般會吸引一些團隊領導人進入到管理層並允許他們帶領自己的團隊，這樣的話難免就有利益沖突，使公司變成了一個利益慾望的名利場，人際關系復雜，簡單的事情也會變得無比復雜，有些人為了利益甚至可以不擇手段，如果一有不平衡就可能導致多個團隊出走，而使公司走向死亡，這是直銷公司最應該注意的現象。如果公司要做長久，而不是賺一把拉倒的急功近利想法，那麼就一定要避免公司高層領導包括講師帶團隊。
四、市場管理：由於直銷行業的經銷商沒有固定的合約關系，所以隨時可能流失，穩定經銷商隊伍的主要手段是：有效的市場管理、良好的培訓教育、滿意的支持服務、有向心力的企業文化、高性價比的產品、有人格魅力的領導人。所以市場管理非常重要，中國直銷企業對市場的管理方式一般有以下幾種方式：
1、 分公司管理模式：該模式比較適合規模較大型的企業，一般是以大區市場或省、市為單位直接建立分公司，由公司運營中心或市場部門直接領導，所有的分公司員工為公司直接招聘，公司直接考核，其職責范圍為：市場的管理協調、市場的服務支持、物流中心功能、培訓教育的組織安排、問題的咨詢解答、突發事件的協調等等，有些分公司還具備培訓中心、及洽談中心的功能，配備有會議室洽談室等等。
2、 區域辦事處模式：該模式適應於有一定基礎和規模的直銷企業，相對分公司來說，成本比較低，人員比較少，不承擔物流功能，只承擔基本的市場開發、管理、培訓教育等職責，一般只要三個人，一個經理負責市場開發和管理、一個講師、一個助手。
3、 區域經理管理模式：區域經理模式是一種一個人負責一個區域全面工作的模式，包括市場開發、管理、教育培訓規劃等等，有時候可以配備一個講師。
4、 區域講師管理模式：和區域經理模式有點相象，講師承擔的工作不僅僅是教育培訓功能，還必須承擔市場開發、管理的職能。
5、 經銷商或專賣店管理模式：這是大多數小型直銷公司採取的模式，把市場開發、管理、物流的職能轉借給合作夥伴來承擔，這種模式能節省成本，但比較難以控制市場，開發的速度也較慢，管理會經常有問題出現。
五、教育培訓管理、其實直銷事業就是教育培訓的事業，所以教育培訓對一個直銷企業來說非常重要，可能所有的直銷企業都設置有教育培訓部門，但是很多公司的教育培訓部門真正的職責卻很難說清楚，大部分人認為教育培訓部就是組織講師去市場上講課培訓而已，其實不竟然，真正的部門職能應該包括：
1、 教育培訓規劃：一個合格的教育培訓部門一定會在年初就拿出一份符合市場需求的教育培訓計劃，該計劃包括培訓會議的安排、講師的統籌、課程的設置以及會議的目標主題等等，教育培訓的計劃一定要推動市場的發展，而不是被動地受市場牽著鼻子跑，因此我經常說，一個合格的講師不一定是一個合格的教育培訓總監，一個合格的教育培訓總監他不一定課講得很好。
2、 課程設置：設置標準的課程，符合市場的需要是教育培訓部門的重要工作之一，並且還要不斷地推出新的課程，使教育培訓永遠具備創新性和生命活力。
3、 教材編寫：編寫統一的培訓教材或培訓手冊也是教育培訓部門的重要職責，很多公司因為沒有統一的培訓資料，每個講師都有不同的說法，達不到統一，使市場產生疑惑或分歧，很難傳播統一規范的企業文化。
4、 講師培養及管理：培養一支特別能戰斗並且穩定性強的講師隊伍是每個公司的夢想，所以首先要善於發現、挖掘人才，其次要善於培養人才，最好還要善於留住人才，這都是一個合格教育培訓總監的職責。
5、 組織專家顧問團隊：一家有遠見的公司一定要組織行業內有名氣的專家成為公司的顧問團隊，支持市場的培訓教育。
六、財務管理、財務管理是大部分直銷公司的軟肋，有很多直銷公司的總經理或董事長根本連報表也看不懂，更談不上什麼成本管理、費用分析。有家業內非常有名氣的內資直銷公司年營業額達10多億，但到年底一算還虧本，而且還不知道虧在哪，那就是因為公司管理層根本不重視財務管理，也不會做任何的成本和費用核算，產品定價、費用支出、獎金撥付全部是憑老闆或總經理的感覺，我曾經咨詢過很多的直銷公司總經理，沒有幾個人說出他們公司的成本結構，也說不出他公司的利潤率到底有多高，一年到底能賺多少錢，反正都是一筆糊塗帳，要錢的話就從公司拿就是，每個老闆在財務上都掛帳幾百萬，也沒有辦法去沖抵銷帳。其實科學的財務管理可以幫助公司：
1、 有效分配資源，不浪費。
2、 指導公司做出正確的市場定位，出台科學的商業模式。
3、 前期有效的成本預算，可以讓公司不會陷入財務危機。
4、 通過定期的財務分析，可以堵塞很多不必要的漏洞。
5、 可以真正按照公司預定的考核激勵機制去執行，對各級的授權可以大膽，減少了公司不必要的不信任。
七、物流管理：直銷市場評價服務質量好壞的三大原則是：獎金是否准時發放、公司的承諾是否兌現、產品是否能按時按量地發放到市場。所以物流管理也非常重要。中小型公司沒有實力建立自己的物流系統，所以一般採用的是第三方物流方案，第三方物流公司的選擇一定要有一定的規模，在全國甚至是全球有完善的物流網路體系，服務質量好，安全性高；另外公司物流部門的職責不僅僅是發貨，還應該承擔倉庫管理、和生產環節的協調、物料采購等工作，科學的物流流程是：財務結算
(確認資金到位)
市場報單( 到 ) 客服中心 (通知客戶) 客戶
(通知發貨並確認)
物流中心
八、總結：管理是企業生存發展的根本，直銷企業也是如此，為什麼國內的直銷企業很難做強做大做久，其根本原因就是管理，管理的基礎是人才，有遠見的企業一定要吸收傳統行業高素質的人才加入，而不僅僅只盯著幾個網路領導人，我一直認為中國不愁市場，只要把平台真正搭建好，市場自然就有了。
F. 訂貨會培訓/經銷商培訓/店長培訓專家郭漢堯老師關於「銷售人員如何與客戶溝通」是如何講解的
郭漢堯老師支招：銷售人員在與客戶簽約中需要注意哪些問題！（商務談判）
1、雙方當事人是否具有簽約資格。
2、雙方確認事項擬成條款，是否與合同的目的相符。
3、訂立合同的條款要符合有關法律規定和要求。
4、確定的合同條款，其內容不得違反我國法律和社會共同利益。
5、合同中的違約責任條款必須明確具體。
6、對對方提出的免責條款要慎重研究，弄清其范圍，才能表示是否同意。
7、仔細擬定適用法律條款和仲裁條款。
8、要注意中外文本的一致性。
G. 經銷商越來越難管理，很想參加培訓但是嫌距離太遠，而且好的老師越來越少，怎麼辦
上套經銷商管理軟體，銷路通。完了，可以查到每個經銷商手上終端。多少車多少人一目瞭然。
H. 經銷商對員工的培訓如何才能轉化為執行力，郭漢堯老師是如何講解的
培訓和執行力是管理者們關注的兩大話題，但是培訓能否變成生產力，關鍵在推動執行，如何讓培訓成為執行力？ 1. 確定公司需要什麼樣的培訓 2. 科學的界定自己企業的培訓需求 3. 由員工單向提出的培訓需求是不是真正的需求 4. 培訓方式選擇運用何種培訓方式才有針對性 5. 培訓效果測評要實現培訓內容落地,變成企業執行力