企業文化培訓案例

㈠ 企業文化案例

案例1，某集團公司企業文化建設咨詢服務案例 【項目背景】 某集團系一家大型資源類企業，近幾年，由於國家宏觀經濟的向好，原材料需求猛增，公司利潤較好。但是由於歷史的原因，揭開公司經濟效益豐厚面紗，公司內部仍然存在管理基礎相對薄弱、企業上下缺乏奮進的動力、決策層對未來戰略發展目標缺乏共識等等一些阻礙公司進一步發展的深層次問題。因此，為了在企業經營狀況較理想的時候改善企業基礎，積聚永續發展的動力，公司領導認識到必須通過企業文化的塑造，形成企業的核心競爭力，以實現公司未來長期健康、穩定和快速發展打下良好的基礎。 考慮到華彩在集團公司管理咨詢方面的豐富經驗和理論造詣，該集團公司決定聘請華彩作為其企業文化建設咨詢的服務方。 【問題診斷】 華彩顧問組經過通過廣泛的企業調研及訪談，了解到該集團公司存在的企業文化方面的問題主要是:公司由於長期在計劃經濟體制下運行，缺乏適應現代市場經濟的管理體系和業務運行體系，未來的發展戰略模糊，公司上下對未來的發展各執一詞;企業凝聚力差，符合企業特點和戰略發展的優秀價值觀沒有形成;員工和企業的目標不一致，部分員工思想觀念落後，不能適應現代企業發展的要求。 【解決方案】 我們主要按照如下步驟進行解決方案的設計: 步驟一:項目整體規劃。規劃了此次咨詢項目採取"3+9"模式，即3個月的咨詢階段，9個月的顧問階段。3個月的咨詢階段的工作內容主要是:企業文化現狀診斷、咨詢方案框架設計、咨詢方案細化;9個月的顧問階段的工作內容主要是:實施輔導和專項問題的解決。 步驟二:集團企業文化分析診斷。診斷是解決方案的基礎，只有找准問題，才能找對方案，根據大量的調研訪談，找出了集團公司存在的企業文化諸多方面的問題，如上述，最後形成了《某集團企業文化診斷報告》。 步驟三:集團企業文化的科學設計――企業文化體系設計。在方案設計中，全面分析了企業整體價值觀和群體行為分析和與未來核心競爭力塑造相關的管理技術、方法，明確企業文化需求，根據企業文化現狀與發展戰略對企業文化的需求之間的差距，確定企業文化改進的方案及策略，祛除灰色企業文化個性化開發適合該集團的價值觀群，提煉核心價值觀體系，基於核心價值觀的企業行動綱領(企業基本法)的確定，以及核心價值觀在創新、競爭等57個方面的全景展開，明確該集團企業文化建設的步驟與方向。最後形成了《某集團企業基本法》、《某集團企業文化手冊》、《某集團員工行為手冊》、《某集團員工行為戒條和倡導准則》等8個咨詢成果文案。 步驟四:集團企業文化實施與保障――宣傳倡導、貫徹落實。在此階段，我們建議某集團對企業文化推行操作按照八大措施分解:主題活動;群策群力;入模管理;學長導入;讀書會;交叉培訓;同時設計年度推行計劃、企業文化十大工程、群策群力機制導入;形成了《某集團企業文化推行措施報告》、《某集團企業文化實施方案設計報告》等4個實施建議咨詢成果文案。 最後根據制訂的實施推進方案，華彩顧問組對所有相關人員進行了大量有針對性的培訓和講解，為方案的實施打下了良好的基礎，部分方案採用"情景模擬"的方式模擬實施，期間與企業高層溝通、結案，並進入顧問階段，協助實施方案。 【咨詢效果】 企業文化建設方案受到了客戶管理層的普遍認可和理解。公司根據企業文化建設方案和步驟積極的進行推進實施，逐步形成了高度認可的企業核心價值觀。企業文化建設實施兩年來，公司銷售額和利潤率均高於行業內企業的平均增長率，企業整體凝聚力得到了加強，優秀向上的企業文化已經初步形成，並被評為系統內企業文化建設先進單位。 【客戶評價】 "華彩的管理型企業文化理念令人印象深刻，幫助我們統一了思想，加強了發展的決心。對我們的企業文化宣貫也做了大量的輔導工作，在此表示感謝。"--集團總裁林先生

㈡ 求企業文化案例

建議你去華彩咨詢集團的網站看看，他們的網站上有很多咨詢案例。文化的應該也有，我幫你找到了一個。
某企業文化案例（華彩咨詢集團經典案例）

【項目背景】
八十年代初，改革開放的大潮席捲中國。處於沿海地區的某公司和其它國有企業一樣，擴大產量、提高質量、開發產品，掀起了公司快速發展的序幕。這一段時期，公司先後研製了二十二個新產品、新規格，並有七個產品分別榮獲國家銀質獎、「部優」和「省優」稱號。1992年成立了某總公司，先後成立和兼並了十幾個企業，（從單純的醫葯製造擴展到動物保健、飼料、貿易、電子儀器、食品添加劑等多個領域），走上了多元化擴張的道路，並取得了輝煌的業績。
然而，隨著市場經濟的深入發展，企業之間的競爭加劇，由於醫葯以外的行業沒有自己的核心競爭優勢，公司在九十年代中後期開始出現業績下滑，許多行業出現了虧損。新領導班子上來後，審時度勢，提出「回歸葯業」的新戰略，對與主體不相乾的行業採取關、停、並、轉等措施，提出了「為人類健康提供優質、便服務」的發展戰略，通過盤活企業現有資產，調整產業結構，發展核心專長，在該地區乃至全國形成一個以海洋生物工程為龍頭的藍色醫葯高新技術產業。
象某公司這樣不足一千人的小型國有企業在全國其他省市早就資不抵債，破產關門了；而某公司不僅沒有破產，在2001年還實現了利潤3000萬元。因此，面對外面的嚴峻形式、內部的管理薄弱和目前還不錯的業績，某公司到底需不需要改革？改革之路怎樣走？從哪一方面開始改革？怎樣充分利用公司的歷史成功經驗？在所有的變革選擇中，公司領導選擇了企業文化，把重新整合企業文化作為公司改革的突破口。公司領導認為，變革首先要員工的觀念轉變，沒有觀念的轉變、沒有意識的轉變，公司其他的變革措施都不會成功。
建設優秀的企業文化對內可凝聚強大的精神力量，對外可塑造完美的企業形象，從而增強企業的競爭力。因此在明確發展戰略後，必須盡快建設與戰略相適應的企業文化。某公司欲借公司成立50周年的契機，系統地提煉、優化公司的企業文化，形成某公司獨特的企業文化與個性鮮明的企業形象。為此，某公司希望藉助咨詢公司完成對集團企業文化的提煉整理工作。
【項目內容】
某公司全面診斷
企業文化建設決不是為企業發明幾個口號，而是如何讓大家的行為在非常明確的基礎上朝著一個特定的方向走。為了實現這一目標，必須對某公司集團進行全面、科學的診斷，總結過去的優秀文化，發現其中的不足，在明確公司戰略的基礎上制定新的優秀公司文化。
診斷階段的主要工作是對企業進行內部調查與研究分析，形成對某公司企業文化的基本判斷。項目組的主要工作方式如下：
1．個別訪談：分層級、分部門、分年齡，廣泛開展人員訪談。
2．小型座談會：對比較具有典型意義的職工群體召開小范圍的座談會。
3．問卷調查：與某公司項目組一起，共同制定了企業文化調查問卷，通過先試答後修訂，每份問卷包括封閉式問題與開放式問題。分層、分類、分部門進行抽樣，合理分配各單位、各層次、各種年齡、學歷的員工的比例。我們要求員工將答卷裝入事先准備好的信封中，從而保證每份問卷的客觀獨立性，保證了問卷統計結果的科學和嚴謹。
4．企業資料調閱與參觀活動：在公司項目組的配合下，調閱了企業的有關歷史資料、制度及行業資料；參觀了廠區及三個主要生產車間。
5．雙方項目組的溝通:在項目組內部對訪談、問卷等情況進行充分交流、研究分析後，我們與公司項目組進行了及時的溝通，盡量保證信息的准確性。
華彩咨詢通過深入的訪談和詳盡的調查文卷，對某公司的企業文化現狀有了一個深刻的認識：某公司在50年的歷史中不僅創造了良好的經濟效益，也創造了優秀的企業文化，但是隨著市場經濟的逐步深入，公司內部還有許多消極因素正在阻礙公司健康、持續發展。這些消極因素主要有以下幾點：
• 公司雖然制定過發展戰略，但還不夠清晰、具體。
• 公司的制度與組織結構需要進一步完善，制度執行不力，管理制度習慣化。
• 公司的組織結構有些混亂，內部管理不扎實、不規范。。
• 多數員工對市場經濟的蓬勃興起和整個醫葯行業的快速發展沒有具體深刻的認識，危機感不強，小富即安，平均主義觀念在員工中還佔有很大的比重。
• 關系網錯綜復雜，導致公司的管理成了典型的溫情式管理，濃厚的人情味沖淡了制度的權威性。
• 在部門與部門之間，就時常出現推卸責任、互相扯皮推諉的現象，缺少企業大團隊的精神。
• 公司不重視技術，技術無用的意識很普遍，並且在新產品的研發上長期缺乏投入，信息較閉塞，科研條件不理想。
（二）建立某公司新文化綱要
華彩咨詢在文化的三層次上整合某公司優秀的歷史文化，又溶入先進的管理思想、悠久的民族文化，提出了某公司新文化綱要。
1．某公司企業文化精神層建設：
企業精神是企業在長期的獨立生產和經營中逐步形成和發展起來的共同信念、風格風尚等精神風貌，是企業全體員工奮發圖強的內在動力。它告訴人們某公司究竟有一個什麼樣的群體意識和思想境界。某公司提出的企業精神：忠誠、合作、敬業、創新。某公司是一個具有五十年歷史的國有企業，忠誠、合作、敬業一直是公司員工思想境界的真實反映。在所處的行業中，某公司是整個行業（國內）的領頭羊，要保持領先的優勢，只有創新。因此，這次的文化綱要中，又加入了創新的理念。創新不僅是技術創新、觀念創新、制度創新，還有綜合系統的創新（供應鏈管理下的流程創新）。
2．某公司企業文化制度行為層建設：
華彩咨詢根據某公司的的具體情況，首先制訂了全體員工的行為准則，領導幹部行為准則，中層管理人員行為准則，一般管理人員的行為准則，生產人員的行為准則，科研人員的行為准則，營銷人員的行為准則，後勤服務人員的行為准則。
其次，制度是企業文化的重要內容，是文化的第一載體，但它需要在基本理念的指導下逐步調整，華彩項目組以公司企業文化精神層面為制度設計的大政方針，重新構建、優化了公司戰略經營、財務、人力資源、研發設計、品牌、市場營銷六大核心領域的管理制度，將企業文化精神注入其中。
3．某公司企業文化物質層：
華彩咨詢參觀廠區和生產車間後，提出在不同的、適宜的場合運用標識、標語、海報等視覺刺激，充分營造文化氛圍，傳遞企業精神。
（三）企業文化的建設和推廣
企業文化要靠制度來體現和烘托，靠氛圍來影響，靠細節來體現，這是建立在制度之上的一種更高層次的管理。對於企業，技術可以仿製，管理模式可以引進，形象包裝和品牌建設可以交給專業公司打理，惟有企業文化，只能產生於企業內部，需要踏踏實實地積累和創建。企業文化的建設不是一個人、一個部門就可以做好的，而是需要全體員工、所有部門共同努力奮斗的。
企業文化建設和推廣，就是要讓員工愛企如家。要使員工愛企如家，企業首先要象個「家」，使員工真正愛得起來。只有使員工在這個「家」里感受到家庭般的溫暖，感受到中國傳統文化中的人情味，具有安全感、信任感和優越感，才能心悅誠服地為這個「家」的存在和發展而拼搏。所謂「士為知已者死」、「滴水之恩，當以湧泉相報」。
某公司新文化推廣方案從如下幾個方面去考慮：
1．建立組織與制度
2．系統培訓與研討
3．文化傳播
4．活動育人
（四）企業文化的講解和培訓
華彩咨詢項目組利用一個星期的時間為某公司高層進行講解，對某公司項目組進行講解和培訓，幫助實施。

㈢ 當企業面臨困境的時候，企業文化幫助企業走出困境的例子(3-5個案例)

案例一：迪斯尼公園  

迪斯尼樂園是為大眾製造快樂（make people happy），只有當員工把工作看成一種快樂，他們才能真正地把快樂傳遞給來自四面八方的遊客。為了營造快樂的工作氛圍，迪斯尼在選用詞彙和稱呼時都獨出心裁。公司沒有「人事部」，只有「角色分派中心」；員工從事的職務不叫「崗位」，而是「角色」；員工不稱為「職員」，而是「演員」；每天上班換上所扮演角色的服裝，那不是「制服」、「工作服」，而是「戲服」。迪斯尼不認為樂園是員工的「工作場所」，而把它看成為大眾「提供娛樂的大舞台」。在這，不管是白雪公主的扮演者，還是普通的清潔工，他們都是樂園的「主人」。

迪斯尼新員工開始工作前，將在迪斯尼大學接受為期三天的培訓，先是灌輸公司的文化理念，然後用師傅帶徒弟的方式在實地進行培訓。培訓最主要的目的是讓員工理解自己的角色，理解自己與其他員工的關系，理解自己與公司的關系，習慣和接受各種新鮮的詞彙和稱呼，真正成為迪斯尼快樂的一員。

案例二：錦江集團

錦江集團以服務起家，在長達幾十年的服務生涯中，錦江集團所屬的一批老店以其特有的風格，逐漸形成了獨樹一幟的「錦江服務」。在重視嚴格執行規范的同時，形成各個飯店的不同特色，充分發揮員工在服務工作中察顏觀色的主動性和隨機應變的創造性。

錦江集團的企業文化中，員工牢記以下理念：

1. 在外國人面前我代表中國人，在中國人面前我代表上海人，在上海人面前我代表錦江人。

2. 尊重自己的崗位，兢兢業業地工作。

3. 只有真正認識到自身工作的價值，並從中得到樂趣的人，才會有深厚的職業成就和強烈的敬業精神，才能形成干好工作的精神動力，對工作傾注滿腔的熱情。

4. 干一份工作就要干好。

5. 靠嚴格執行制度，用制度來規范和約束行為。

6. 靠激發員工的主人翁責任感，自覺承擔責任和義務。

7. 服務沒有份內和份外之分，只要能辦到的，我們就應該盡力而為。

8. 體貼入微的預料服務，因人而異的針對性服務。

在以上理念的指引下，錦江的超越常規「主動服務」常常給客人留下深刻的印象。比如，在錦江和平飯店的餐廳里，每個服務員都備有一隻打火機，客人剛掏出煙卷，服務員就主動給點上了火；為了防止就餐客人放在椅背上的衣服沾上油污，服務員主動用干凈的布給遮上；下雨天，客人下車進店，賓館迎接員為客人逐個撐傘。在無數的小細節中，由於錦江人秉承優秀的服務理念，他們的一言一行贏得的顧客的滿意。

案例三：CZR

CZR成立於1994年，是一家世界500企業下屬的全資子公司，主要從事鍛鋼冷軋輥的研發設計、生產製造和技術服務，以服務國內外鋼鐵和有色行業為目標，專業從事鍛鋼冷軋輥的研發設計、生產製造和技術服務，是目前中國鍛鋼冷軋輥行業內規模最大、質量最優、影響最廣、競爭力最強的專業製造公司，也是亞洲最大的冷軋輥專業製造公司。

2008年前，CZR一直沒有自己的視覺識別系統手冊，在實際使用過程中，主要參考2003年集團的視覺識別系統手冊》，並根據實際需要隨時補充設計。

在設計工作開始之後，CZR發現原先所定的設計內容混亂，表述存在問題，不得不重新梳理總設計框架。當項目正式啟動後，更多的部門開始關注VI設計，才發現像名片、公文紙、紙杯等最常見的內容都不在設計范圍之內。在VI設計過程中，和文治與CZR不斷溝通，對項目做了三個重要改進：第一、重新設定總設計框架；第二、根據CZR新增現實需要進行設計，如職代會會標、垃圾箱、建議箱、安全帽、安全帽架、紙杯、飲水機架、信紙、信封、包裝紙等；第三、根據和文治經驗提供應增加內容參考。在雙方的共同努力下，2008年3月正式推廣使用《CZR企業視覺識別系統管理手冊》。該手冊是公司向世界一流公司邁出的第一步。

小結：面對困境的時候，企業一心向前，並且按照自己已有的企業文化的指引和影響，是會對走出困境有很大的的幫助的，但是這些幫助很少能夠明顯的體現出來，畢竟企業文化是依靠其滲透力和影響力將其中心思想深刻地印在員工們的心裡。企業文化的作用也不僅僅是幫助企業擺脫困境。可以說，企業的運營，時時刻刻都需要企業文化的輔助。

㈣ 管理培訓成功案例

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XX商業公司整體規范化管理導入項目案例

一、項目背景

山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。

公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。

公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。

二、主要問題

決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。

組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。

運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

三、解決方案

（一） 決策制定管理規范化的實施

1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；

2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；

3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；

（二） 組織架構設計管理規范化的實施

4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；

5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；

6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；

7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。

（三） 崗位角色管理規范化的實施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。

10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。

11. 分崗位制定員工工作績效考核表。

12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。

13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。

14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。

（四） 運行流程管理規范化的實施

15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；

16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；

17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；

18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；

19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；

20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。

（五） 企業文化建設管理規范化的實施

21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；

22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；

23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；

24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。

四、有形成果

（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果

1． 《公司決策三維體系管理文件》

2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》

3． 《公司決策組織管理制度》

（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果

4． 《公司運行的系統分析文件》

5． 《公司組織架構圖》

6． 《單位、部門工作標准》

7． 《崗位員工工作標准》

8． 《公司運行一般管理規范》

（三） 角色管理規范化實施的有形成果

9． 《公司員工聘用管理制度》

10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》

11． 《員工履職跟蹤管理制度》

12． 《員工績效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容

14． 《系統工作流程圖》

15． 《系統工作流程說明文件》

16． 《公司經營發展管理體系文件》

17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》

18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》

19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》

（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容

20． 《公司價值觀念體系說明文件》

21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》

22． 《公司組織行為規范全書》

23． 《公司員工手冊》

五、客戶評價

通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。

㈤ 如何踐行企業文化知識和如何踐行企業文化案例，文章

1.創新與變革互相促進
在知識型企業中，企業要實現不斷發展，員工要不斷地發揮知識效益，由此文化企業必須要倡導一種創新、奉獻精神，一種創造財富的價值觀，鼓勵員工不僅要充分施展顯性知識，而且要充分展示隱性知識，實現企業人力資本效益的最大化。與此同時，企業的知識管理中那種不斷創新，從而不斷發揮企業知識資本效益的模式也不斷地改變，提升企業文化。
2.目標文化及目標培訓
企業戰略的標題是對於員工是利益上的吸引，也是對企業成員的行為導向。如果連自己的員工都不知道自己的目標，是不可能形成企業精神和企業凝聚力的。企業這種文化激勵員工為了實現目標而不斷地提醒自己：公司實現目標需要哪些知識，自己缺少哪些，將來還需要哪些知識，從而激勵員工不斷進取。這種為了達到公司目標而不斷地進取的精神同時又可以促進企業文化的升華，加強了企業文化的凝聚力、領導力，把文化物化在每一個人身上，變為一種自覺的行動。
3.以人為本的文化和知識管理
未來的企業文化以人為本的觀念將會逐漸被賦予新的內涵。知識經濟不是以知識為本，而應該是以人為本。尊重知識，尊重人才，不僅在於尊重人，而且要將人當作自由的人，每個人本身都會知道自己在干什麼，會加以自我尊重，這樣人才更能發揮出自己的聰明才智。最適合人性的管理才會最能夠激發出人的創造力。這種文化能最大限度激發員工發揮自己的才能，能以自己的才能贏得企業的尊重和認可，最終實現自己在企業的職業理念。

判斷文化競爭力有四個標准
當我們用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標准幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力。
是否具有價值。企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者對1987—1991年期間美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況進行了深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應型三種類型的企業文化對公司長期經營業績的影響，並用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業文化對企業長期經營業績有著重大作用的結論。因此，企業文化對企業來說是一筆巨大的財富。
是否稀有。企業文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，還與企業的創建者、領導者以及所處的生命階段有關。如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，而且他有意識地在任職期間把那些曾經使IBM獲得成功的價值觀制度化。
對於具有強烈個性的繼任者來說，企業往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，在他的帶領下，TCL形成了獨特的合金文化。他認為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。
是否難以模仿。阿里巴巴就是一個以文化為特徵的企業。眾多企業都去阿里巴巴取經，其中不乏大量網路企業。參觀過後，這些企業依然保持原來的軌道運行，但阿里巴巴的東西就是學不到手，部分原因在於企業的執行力不夠，但更重要的是固有的企業文化在潛移默化地起作用。這種無形的東西，是無法學習和模仿的。
企業文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規范和思維模式都是無形的。無形，就意味著難以學習與模仿。
是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業文化的持續性讓生活在其中的個人，心甘情願地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規范內化於心中，成為一種無意識的行為。從本質上說，這種規范也是無法替代的。
按照企業核心競爭力的四個衡量標准，企業文化無疑是企業核心競爭力的來源。

㈥ 如何進行企業文化建設 企業案例

微信電影票：遠程文化建設必殺技，提升員工團隊精神
微信電影票啟用暢移平專台做內部管控，如審批、定會屬議室、線下人員培訓等。培訓經常需要跨部門協作，協調培訓講師、員工、培訓內容、時間、會議室等多方面安排。暢移平台將各地各部門的培訓需求與流程系統化處理，打造成標准化的產品，通過文字、現場照片、視頻、音頻等形式上傳，讓各部門實時共享培訓內容，監測培訓效果。

微影時代
客戶體驗
暢移平台大大提升了用戶的企業文化，線下人員的管理相對比較鬆散，歸屬感較弱。使用了暢移微信企業號後，員工在微信上一直與管理後方保持密切聯系，遠程的團隊氛圍和文化建設對員工有很好的激勵作用。

㈦ 企業文化案例的企業文化案例舉例

案例：一個靠文化聞名世界的小漁灘
如果我們今天赴美國做商務旅遊，很可能會獲得這樣一項內容的安排：參觀美國西雅圖市著名的派克魚市公司。
派克魚市公司的創始人叫約翰。橫山。直到1986年，約翰。橫山已經努力工作了20年，目標只有一個，就是使自己在西雅圖的一個小魚攤生意興隆起來。可他就像許多小本生意人一樣，一直維持著幾個人的小公司，也談不上什麼成功。
約翰再也按耐不住了，想把生意擴大，他便轉向了漁業批發領域。可沒想到，只一年的時間就幾乎賠光了公司的老本。這時候，約翰。橫山真是走到了生死抉擇的十字路口。
一天，一個朋友建議他趕緊請個咨詢師。他咬咬牙，花錢，請！天知道咨詢師能不能拯救他的企業。咨詢師吉姆每兩周來公司組織大家開一次會，會上只做一件事情：激發大家的鬥志。
吉姆幫助大家認識：「我們需要一個遠大的目標，一個更大的策略。」終於到了第三次會議時，約翰明白了：「我們要成為舉世聞名的！」、「我們可以影響彼此的生活，影響顧客的生活！」
約翰當然是百分之百地忠實於公司目標——「要成為舉世聞名的企業」。但是，這不同尋常的目標怎樣才能使每一位員工都願意為它付出呢？大家能不能始終保持不竭的動力去創造舉世聞名的奇跡呢？
許多企業老闆這時候可能會花費很多時間去教給員工如何干好工作，卻幾乎不解釋工作的重要目標是什麼。但是在這里，當新員工加入公司時，從三個月的試用期開始就給他們提供分享「夢想」的機會——要舉世聞名！這是一個融入公司文化很重要的培訓。
許多公司會把大量的時間花費在尋找最優秀、最聰明、最有天分的應聘者身上，但是在這里，公司所要尋找的就是「志同道合」，並幫助員工看到自己在工作中的發展機會。
約翰每隔一周會與全體員工見一次面，一起共進晚餐，一起充分討論「我們的目標」和怎樣達到它。員工會踴躍地給出他們的見解、建議，從中，約翰和管理者、員工一起來調節工作方式，大家始終保持著一致的奮斗目標。盡管這樣的「聚會」要耗費人力物力，但是約翰卻把它看成是堅持「我們的目標」的重要步驟。
一晃又過去20年了。那個小小的漁攤今天已經大名鼎鼎，很多來到美國的旅遊者都會極有興致地去派克魚市逛逛，領略那美妙的開刀和開心的傳送號子，享受那激發活力的工作氣氛。
案例解讀：
企業文化是一個企業的靈魂。它的存在能引領一個企業走向更加廣闊的未來，能使一個企業有一個良好的工作氛圍，能帶動員工們的激情和動力，保持企業的活力。小小的漁攤如今能夠大名鼎鼎，靠的就是優良的企業文化，並且始終堅持不懈地做下去。一個企業的成功與否，和它自身所具有的文化有很大的關系。優秀的企業文化能為公司創造良好的企業環境，能為大家樹立正確的價值觀，能夠帶領公司人員一起共同奮進。企業文化分的三個結構，其中之一就是精神層，它是企業文化的深層文化，是一個企業的經營哲學，是指導企業行為的基礎，並且企業文化是企業的最高目標，是所有人的共同努力的目標是一種精神動力。一個企業的良好風氣，是靠企業文化創造出來的。就這個精神層便能說明企業文化對企業的重要性和影響。

㈧ 如何把枯燥的企業文化培訓做的生動化

一，其實企業文化最打動人心的就是：公司的故事。
公司成立的故事，老闆的故事，優秀員工的故事。只有這些生動的現實案例才可以深入人心。
什麼理念願景價值觀什麼的，必須要有符合公司自己的案例庫。
二，課程開頭吸引聽眾。
其實開頭的小游戲，小故事，作為培訓的開頭是肯定有效果的。這個就需要提升專業培訓能力了。
三，內容形式。
如果換湯不換葯，不管怎麼管內容，授課形式不變的，很難達到你想要的效果。
可以從課程形式下手。可不可引入小組分組形式，引入搶答積分形式。。豐富形式豐富課程，關鍵是聽眾投入了，認真了，這才是根本。
四，企業文化誰是代表？
企業文化最根本的代表肯定是公司的高管和領導。可以刻錄制一段高管對企業文化的宣揚視頻。
以這個固定作為每次企業文化的開場。一方面，高管有分量。二，提高了企業文化的重視度。因為企業文化一定從上到下去深入的。

㈨ IBM公司關於企業文化的經典案例

背景介紹
湯姆斯·約翰·沃森，1874年12月17日年於美國的紐約市，從埃爾米拉高校畢業後，在一收款機公司當推銷員多年；1914年，進入計量製表記錄公司，並逐步升任主管。1924年，沃森把這家公司（CER）改名為國際商用機器公司（IBM）。

沃森第二是老沃森的第二個兒子，大學畢業後進入IBM擔任推銷員，後晉升為副總經理，1952年從老沃森的手上接過總經理的桂冠。

美國經濟領域權威刊物《幸福》雜志報道：IBM在1983年度利潤為54.88億美元，居西方企業第一位；1984年度的利潤為66億美元，再度蟬聯冠軍。該雜志評選出的1983/1984年度美國十家最佳企業，IBM得分最高，位列第一名。1985年，美國評選歷史上對美國社會影響最大的十名企業家，湯姆斯·沃森僅次於汽車大王福特、石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡內基而位居第四名。因此，沃森父子被譽為"現代企業之王"。

IBM公司前總經理小托馬斯·沃森稱該公司在20世紀前半葉成長壯大為全國傑出公司過程中的氛圍是"崇拜式文化氛圍"。這種氣氛可以追溯到1914年，當時沃森的父親（大托馬斯·沃森）當上了一家小公司總經理，該公司正為生存而苦苦掙扎。當時，大托馬斯就有意識地開始為創建一個富有兢兢業業和執著精神的公司而努力。沃森在牆上貼滿了標語："時間一去永不回"；"沒有永遠靜止的東西"；"我們永遠不能自滿"；"我們出售是是服務"；"公司以其人員而為人所知 "。他對個人的行為做了嚴格規范--他要求銷售人員穿戴整齊，著深色工作服，鼓勵結婚（在他看來，已婚者工作更努力，對公司更忠誠，因為他們得養家活口），不鼓勵吸煙，禁止酗酒。他還制定了培訓計劃，對公司新僱傭的人員進行思想灌輸，努力招募年輕有為的新人，堅持嚴格通過實踐提拔人才的原則。後來，他創辦了國際商用機器公司經營的鄉俱樂部，主要鼓勵國際商用機器公司人員在內部交誼，而不是同外部交往。

與諾德斯特龍公司相似，國際商用機器公司尋求樹立最能體現公司思想風格的員工典型--把他們的姓名、照片連同他們的先進事跡登載在公司的出版物上。有些榜樣還光榮地被譜成歌曲來頌揚。還同諾德斯特龍公司一樣，國際商用機器公司強調在集體努力的前提下個人努力和創新精神的重要性。

到了30年代，國際商用機器公司已建立起了它的企業思想教育制度，創辦了一個正式的"學堂"，讓新人早日適應公司環境和培訓未來的經理。小沃森在《父子公司》一書中寫道：

"學堂的一切就是為了激發忠誠、熱情和崇高的理想，國際商用機器公司認為這是取得成功的必由之路。校門前是用兩英尺高的字母雕刻而成的一塊座右銘（在國際商用機器公司隨處可見），上面寫著一個大字：'思'。一進校門就是一冬大理石樓梯，據說這是為了讓學員們在步入課堂時有個奮發向上的思想准備。

穿著'IBM制服'的老員工們講課，他們強調IBM的價值觀。每天早上，在IBM座右銘和標語的周圍，學員們會起立高唱IBM歌曲集中的歌，其中有'星條旗永不落'和扉頁上IBM自己的頌歌'永遠向前'。IBM員工唱道：'手拉著手，共努力，與IBM共同向前進。意志剛強的同仁們，在一切領域共同向前進。'"

盡管國際商用機器公司最後的發展超出了唱公司主題歌，但它保留了價值取向明確的培訓和員工交誼做法。國際商用機器公司的新雇員往往要了解"三個基本信仰"，要參加強調公司思想和技術的培訓班。國際商用機器公司雇員要學會本公司文化特用的語言，公司期望他們總是要展現國際商用機器公司的職業特點。1979年，國際商用機器公司建成了一座26英畝的"管理發展中心"，用國際商用機器公司自己的話來說，"可能開始感覺像個隱居勝地，然後才發覺是個學業緊張的課堂"。

1985年出版的《美國最值得乾的100家傑出公司》把國際商用機器公司描繪成"一個以教堂方式使其信仰制度化的公司……結果它就成了一家充滿狂熱信仰者公司（如果你沒有熱情，那麼你可能就會感到不自在）……有些人把加盟國際商用機器公司同參軍和加入教會相提並論……如果海軍陸戰隊，那麼你就會理解國際商用機器公司……為了生存，你必須心甘情願地放棄一些自己的個性"。1982年《華爾街日報》的一篇文章指出，國際商用機器公司文化"如此滲透到雇員的思想，以至於一位在國際商用機器公司幹了9年的雇員這么說，'離開國際商用機器公司，就好像在移民'"。的確，在國際商用機器公司的整個歷史上，它一直實行嚴格的適應公司思想的制度。國際商用機器公司前負責銷售的副總經理巴克·羅傑斯在他寫的《國際商用機器公司方式》一書中寫道：

國際商用機器公司甚至在招聘人員之前，在第一次面試時，就開始用它的……思想向他們灌輸。對有些人來說，"灌輸"一詞的涵義就是洗腦子，但我認為在工作中……這沒什麼消極的。基本上說，每個想為國際商用機器公司工作的人都被告知："瞧，我們就是這樣辦事的……對其中的涵義，我們有些十分具體的想法--如果你為我們工作，我們就將教你怎麼對待顧客。如果我們對顧客和服務的態度與你的不協調，我們只能分道揚鑣--越快越好。"

超凡的優越感思想也貫穿了公司的整個歷史，早在國際商用機器公司取得全國性地位以前，即從1914年開始，老沃森就開始尋求對員工灌輸本公司是個優越的和與眾不同的工作單位的思想。他宣揚說："如果你不認為這是世界上最偉大的企業，那麼你就將一事無成"。

在老沃森提出樹立本公司與眾不同且優越於其他公司的思想75年之年，於1989年，小沃森兜了一圈又回到了同一主題，他在一本為紀念公司建立75周年而出的題為《國際商用機器公司：一家與眾不同的公司》刊物中的一篇文章中這樣寫道：

"如果我們以為只是在替另一家公司工作，那麼，我們就將變得與別的公司沒什麼兩樣了。我們得樹立與眾不同的IBM思想。一旦你有了這種思想，很容易就能發揮干勁，為使IBM真正保持與眾不同而努力工作。"
IBM企業文化的具體內容
IBM擁有40多萬員工，年營業額超過500億美元，幾乎在全球各國都有分公司，對其分布之廣，莫不讓人驚嘆不已，對其成就莫不令人嚮往。若要了解此一企業，你必須要了解它的經營觀念。許多人不易理解，為何像IBM這么龐大的公司會具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成IBM不可思議的成就。

老托馬斯·沃森在1914年創辦IBM公司時設立過「行為准則」。正如每一位有野心的企業家一樣，他希望他的公司財源滾滾，同時也希望能藉此反映出他個人的價值觀。因此，他把這些價值觀標准寫出來，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什麼。

老漢森的信條在其兒子時代更加發揚光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規定的「行為准則」，由總裁至收發室，沒有一個人不知曉，如：

l、必須尊重個人。

2、必須盡可能給予顧客最好的服務。

3、必須追求優異的工作表現。

這些准則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個行動及政策都直接受到這三條准則的影響，「沃森哲學」對公司的成功所貢獻的力量，比技術革新、市場銷售技巧，或龐大財力所貢獻的力量更大。IBM公司對公司的「規章」、「原則」或「哲學」並無專利權。「原則」可能很快地變成了空洞的口號。正像肌肉若無正規的運動將會萎縮一樣。在企業運營中，任何處於主管職位的人必須徹底明白「公司原則」。他們必須向下屬說明，而且要一再重復，使員工知道，「原則」是多麼重要。IBM公司在會議中、內部刊物中、備忘錄中、集會中所規定的事項，或在私人談話中都可以發現「公司哲學」貫徹在其中。如果IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那麼這一堆信念都成了空口說白話。主管人員需要勤於力行，才能有所成效。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決於員工對沃森原則的遵循。若要全體員工一致對你產生信任，是需要很長的時間才能做到的，但是一旦你能做到這一點，你所經營的企業在任何一方面都將受益無窮。

第一條准則：必須尊重個人

任何人都不能違反此這一準則，至少，沒有人會承認他不尊重個人。畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼籲尊重個人的權利與尊嚴。雖然幾乎每個人都同意這個觀念，但列入公司信條中的卻很少見，更難說遵循。當然IBM並不是惟一呼籲尊重個人權利與尊嚴的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。

沃森家族都知道，公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工，自從IBM公司創立以來，就一直推行此行動。每一個人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創造小型企業的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。每位經理人員都了解工作成績的尺度，也了解要不斷地激勵員工上氣。有優異成績的員工就獲得表揚、晉升、獎金。在IBM公司里沒有自動晉升與調薪這回事。晉升調薪靠工作成績而定。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。每位員工以他對公司所貢獻的成績來核定薪水，絕非以資歷而論。有特殊表現的員工，也將得到特別的報酬。

自從IBM公司創業以來，公司就有一套完備的人事運用傳統，直到今天依然不變。擁有40多萬員工的今日與只有數百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時間里，沒有任何一位正規聘用的員工因為裁員而失去1小時的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時候，但IBM都能很好地計劃並安排所有員工不致失業。也許IBM成功的安排方式是再培訓。而後調整新工作。例如在1969年到1972年經濟大蕭條時，有1.2萬IBM的員工，由蕭條的生產工廠、實驗室、總部調整到需要他們的地方。有5000名員工接受再培訓後從事銷售工作、設備維修、外勤行政工作與企劃工作。大部分人反而因此調到了一個較滿意的崗位。

有能力的員工應該給予具有挑戰性的工作。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價值的事。當他們工作時能夠體會到公司對他們的關懷，都願意為公司的成長貢獻一技之長。IBM公司晉升時永遠在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔任，那麼對那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什麼長官使用，停車場也沒有為長官預留位置，沒有主管專用餐廳，總而言之，那是一個非常民主的環境，每個人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應同等對待，公司的行為准則規定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。銷售是靠產品的品質、服務的態度，推銷自已產品的長處，不可攻擊他人產品的弱點。

第二條准則：為顧客服務

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個銷售IBM產品的公司也遵循這一原則。他特別訓令IBM將是一個「顧客至上」的公司，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對員工所做的「工作說明」中特別提到要對顧客、未來可能的顧客都要提供最佳的服務。

為了讓顧客感覺自己是多麼重要，無論顧客有任何問題，一定在24小時之內解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復，如果顧客打電話要求服務，通常都會在一個小時之內就會派人去服務。此外，IBM的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟體方面的問題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或專人送零件等服務，來增加服務范圍。IBM公司還要求任何一個IBM新零件，一定要比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產品好。服務的品質取決於公司訓練及教育，在這方面，IBM已經在全球所屬公司投下了大量的錢財，所提供的訓練與教育是任何公司無法比擬的。相信在IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。每年，每一位IBM的經理要接受40個小時的訓練課程，而後回到公司內教導員工。有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。經營任何企業，一定要有老顧客的反復惠顧才能使企業成長，一定要設法抓住每一位顧客。最優異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。

第三條准則：優異

對任何事物都以追求最理想的觀念去化無論是產品或服務都要永遠保持完美無缺，當然完美無缺是永遠不可能達到的，但是目標不能放低，否則整個計劃都受到影響。公司設立一些滿足工作要求的指數，定期抽樣檢查市場以設立服務的品質。從公司挑選員工計劃開始就注重優異的准則，IBM公司認為由全國最好的大學挑選最優秀的學生，讓它們接受公司的密集訓練課程，必定可以收到良好的教育效果，日後定有優異的工作表現，為了達到優異的水準，他們必須接受優異的訓練，使他們有一種使命感，一定要達到成功。IBM是一個具有高度競爭環境的公司，它所創造出來的氣氛，可以培養出具有高度競爭環境的公司。它所創造出來的氣氛，可以培養出優異的人才。在IBM公司里，同輩競相爭取工作成績，又不斷地強調教育的重要，因此每個人都不可以自滿，都努力爭上游。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態度令人振奮。

小托馬斯·沃森說：「對任何一個公司而言，若要生存並獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產生信心。」

在企業經營中，公司的任何運營都有可能改變。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。有時公司的名稱也變更。世界上的事就是這樣不斷變遷、在任何公司里，一個人若要生存，一定要有應變的能力。在科技高度進步的今日，社會形態與環境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應變，可能會毀滅整個公司。你不是往前進，就是往後退，不可能在原處不動。在任何一個發達的公司里，惟一不能改變的就是「原則」。不論此「原則」的內容是什麼，它永遠是指引公司航行的明燈。當然公司在許多方面要保持彈性，隨機應變，但對「原則」的信念不可變更，由於IBM有這三條基本原則做為基石，業務的成功是必然的。

公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程：「公司經營哲學、公司歷史及傳統。」談公司的信念與價值觀不能僅是空談而已，至於能否讓其在公司里發生作用，那是另外一回事。在公司里空談無益，最重要的是：運用策略、採取行動、切實執行；衡量效果，重視獎賞，以示決心。

IBM的新進銷售學員無論在辦公室或外出接洽業務，都能遵守公司的准則。他們知道，IBM准則「必須尊重個人」的真諦如何。他們一進公司開始就感到別人對待他們的方式是基於尊重原則，只要他們一有問題，別人再忙也來幫助他們。他們也看到，公司人員是怎樣對待顧客的，也親耳聽到顧客對市場代表、系統工程師及服務人員的贊美。他們周圍環境的人都在那裡努力尋求優異的成績。有關IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關IBM優異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。

㈩ 跨國企業企業文化建設案例

企業文化師

做什麼：在企事業單位從事企業文化研究、建設、管理工作，其職責是制定和建立符合企業發展戰略的企業文化體系，塑造、提煉和推廣企業的願景、共同價值觀和使命。具體工作內容包括：指導人力資源部門搭建人力資源戰略框架；通過CIS系統設計推廣企業形象；推行企業文化體系建設。

對應專業分析：企業文化師需要對本企業的文化有宏觀設計能力，能夠為企業領導在文化建設上出謀劃策，能夠推行調研、文本建設、全員化推廣、長效管理，每年還要對企業文化建設效果進行考核。所以，這也是一個需要豐富閱歷的職業，進入「企業文化師」這「二道門」之前，常常需要走過行政經理、人事經理這段路，或是有著企業文化建設、宣傳策劃、培訓、人力資源等工作經驗的復合型人才。行政管理、人力資源管理、企業管理等管理類專業，新聞、出版、中文、哲學等宣傳類專業，都是出人才的專業。

職業名稱：
企業文化師
職業定義：
企業文化師是指在企業經營管理活動中從事企業價值理念塑造及其轉化工作的人員。
從事的主要工作內容：
（1）開展經營性企業文化建設，即在企業經營活動中進行員工所應具有的價值理念的塑造及其轉化工作；（2）開展管理性企業文化建設，即在企業管理活動中進行員工所應具有的價值理念的塑造及其轉化工作；（3）開展體制性企業文化建設，即在企業的制度安排中進行員工所應具有的價值理念的塑造及其轉化工作；（4）開展企業文化建設的管理工作，即對本單位企業文化現狀進行調查、總結、提煉、表述、宣傳、培育、落實、改進、交流、學習與創新等一系列塑造、轉化的實施過程進行科學管理。
職業概況：
企業文化是企業在長期生產經營活動中，自覺形成並為廣大員工恪守的經營宗旨、價值觀和道德行為准則的綜合反映，是當代嶄新的管理理念，是現代企業之魂、成功之路，是企業的無形資產。
自八十年代初企業文化開始傳入我國，受到我國企業界和理論界的重視。我國沿海開放城市和工業比較集中的地區，率先開始了企業文化建設的實踐和探索，提出了具有本企業個性的企業精神。我國加入WTO後，企業文化這一嶄新的管理理念和管理實踐，越來越顯示出她在經濟建設中的核心競爭力地位及其靈魂作用的異彩，越來越引起高度重視。
以美、日為代表的發達國家，他們之所以能夠保持經濟高速持續增長，率先跨入知識經濟社會的一個重要原因，就是他們高度重視企業文化建設。
與發達國家相比，我國企業文化建設工作還相當落後，企業文化從業人員的自身素質也亟待提高。企業文化師作為專職企業文化的建設者，其擔負著變革陳舊的企業文化、重塑適應全球經濟一體化的新企業文化的艱巨任務。
文化發展是企業發展的根本途徑，早在1993年發布的《中共中央關於建設社會主義市場經濟體制若干問題的決定》指出："要加強職工隊伍建設，造就企業家隊伍。……加強企業文化建設，培育優良的職業道德，樹立敬業愛廠、遵法守信、開拓創新的精神。"明確提出了建設社會主義市場經濟體制必須加強企業文化建設的客觀要求；明確指出了加強職工隊伍建設、造就企業家隊伍同加強企業文化建設的必然聯系。
以海爾、聯想為代表的中國現代企業，它們之所以能夠白手起家，迅速成為國際馳名的跨國集團公司，分別進入500強行列，其共同原因之一就是他們吸取了發達國家的文化管理經驗，把創新作為企業文化的核心理念，打造海爾"敬業報國、追求卓越"的企業精神，打造聯想"集體主義"的企業精神。
面對挑戰的中國企業文化，建設任務艱巨，發展前景廣闊。著名學者勞倫斯.米勒先生曾經說過："未來將是全球競爭的時代，這種時代能夠成功的企業，將是採用新企業文化的企業"。目前，中國的國有企業改革正在深入進行，中國跨國公司正在培育和壯大。改革傳統的企業管理體制，實質也是一場企業文化的深刻變革。即要變革那些陳舊的企業文化，重塑適應全球經濟一體化條件下的中國企業跨國經營的嶄新的企業文化，是企業克服困擾，走向國際市場，進入新的發展階段的有效選擇。這表明，中國企業文化發展前景廣闊，企業文化師作為新職業的確立是非常必要。
【培訓鑒定內容】
由國家職業技能鑒定專家委員會的企業文化專家團根據《企業文化師國家職業標准》設定的四大職業功能模塊，系統講授企業文化的理論知識與技能方法。授課內容注重案例分析，突出可操作性。具體內容如下：
（一）基礎知識
1、企業的本質
2、企業管理職能及管理要素
3、組織行為基本知識
4、企業文化的含義
5、中國企業文化傳播、建設與管理
（二）企業文化診斷調研
1、調研計劃制定
2、調研計劃實施
3、調研資料分析
（三）企業文化建設規劃
1、企業文化建設規劃制定
2、企業文化建設年度計劃制定
3、企業文化建設項目計劃制定
（四）企業文化建設實施
1、企業文化宣傳推廣
2、企業文化建設培訓
3、企業文化建設項目實施
4、經營管理系統的文化創新
（五）企業文化建設評價
1、評價前期准備
2、評價過程管理
3、評價結果分析

【培訓鑒定對象】
企業董事長、總經理、黨委書記、工會主席、團委書記、政工部部長、企業文化處處長；企業人力資源部、企業文化部、總經辦、黨辦、宣傳部、工會、團委負責企業文化管理的專職人員；企業各職能部門、分支機構兼管企業文化工作的管理人員。
【培訓及鑒定等級】
助理企業文化師（國家職業資格三級）、企業文化師（國家職業資格二級）兩個國家職業資格等級。

【報名材料】
填寫《xx省職業技能鑒定申請表》《學員學籍卡》,提供單位證明（加蓋公章或人事章），身份證復印件、學歷證書復印件各一份，兩寸免冠(黑白)照片五張。
【申報及考試時間】
申報時間：常年接受報名 考試時間：2008年5月
【鑒定方式】
分為理論知識考試和專業技能考核。理論知識考試和專業技能考核均採用百分制筆試方式，60分以上為鑒定合格成績。企業文化師二級還須進行綜合評審。

【報名條件】：
助理企業文化師（具備以下條件之一者）
（1）連續從事本職業工作6年以上。
（2）具有以高級技能為培養目標的高級技工學校、技師學院和職業技術學院本專業畢業證書。
（3）具有本專業或相關專業大學專科及以上畢業證書。
（4）具有其他專業大學志科及以上畢業證書，連續從事本職業工作1年以上。
企業文化師（具備以下條件之一者）
（1）連續從事本事業工作13年以上。
（2）具有本專業或相關專業大學本科學歷證書，連續從事本職業工作5年以上。
（3）取得本職業助理企業文化師職業資格證書後，連續從事本職業工作5年以上。
（4）具有本專業或相關專業大學本科學歷證書，取得本職業助理企業文化師職業資格證書後，連續從事本職業工作4年以上。
（5）取得碩士研究生及以上學歷證書後，連續從事本職業工作2年以上。
【發證機構】：

凡參加認證人員經考試合格者，由中華人民共和國勞動和社會保障部職業技能鑒定中心頒發國家職業資格等級證書，全國通用。

參考資料：http://ke..com/view/270994.html?wtp=tt